第四章 用人——海纳百川聚人才
3、“以夷制夷 洋人内阁”
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第一章 磨砺——自古英雄多磨难
第一章 磨砺——自古英雄多磨难
第二章 塑胶花——创业艰难百战多
第二章 塑胶花——创业艰难百战多
第二章 塑胶花——创业艰难百战多
第三章 长实——长江滚滚向东流
第三章 长实——长江滚滚向东流
第四章 用人——海纳百川聚人才
3、“以夷制夷 洋人内阁”
第四章 用人——海纳百川聚人才
第五章 做人——诚实做人信经商
第五章 做人——诚实做人信经商
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李嘉诚为了增强下属对集团的归属感,往往会给他们以低价购入长实系股票的机会。
1966年,马世民来到香港,进入最负盛名的怡和洋行工作。马世民在怡和服务了14年,深得怡和重视,他是多间公司的执行董事,如怡和工程、金门建筑等。1970年代后期,他还被派往伦敦大学和美国斯坦福大学,专修经济管理专业课程。
正是这年,邓小平视察南方经济特区,掀起改革开放的巨浪。中国内地,被世界经济界看成全球最具潜力的投资市场。据传,亲英亦亲华的马世民,固执地要李嘉诚三思而行。李嘉诚往往行动迟人一步,但决策一定,就不易随便更改。
商人在商言商,皆为利来。李嘉诚体恤下属,让下属分享利益,可使集团拥有更强的凝聚力。其实,如果要计算的话,李嘉诚给予下属额外的利益,比他们因勤奋工作而创造的效益,相差不知凡几。就以马世民来说,低进高出长实股票,净赚2500多万。但是,马世民为和黄与李氏家族创造的盈利则以十亿百亿计。以小换大,最大的赚家还是李嘉诚。
李嘉诚无疑是海外投资金额最大的一位香港华人富豪。与此同期,香港不少财团已在中国内地轰轰烈烈干起来,取得骄人业绩。李嘉诚先输一轮,不甘再落后,从1992年起,把港外投资轴心放到内地市场。
然而,李嘉诚的投资重心转向内地时,就顺应现实需要,以当地人为重,并且要通晓普通话,这是李嘉诚适时应变的体现。李嘉诚用人不拘一格,能够巧用洋人,他抱着“以夷制夷”的九九藏书思想,认为重用洋人不仅可以学习他们的管理模式,而且还可以通过他们语言等方面的优势打入欧美市场。而且经过事实证明,“以夷制夷”的策略大获成功,硕果累累。李嘉诚的“内阁”可说是最科学的组合,无可挑剔,堪为楷模。
1977年,李嘉诚购得美资永高公司后,迅速把矛头指向称雄香港的英资。他的第一个目标是怡和系的九龙仓,以退为进的李嘉诚放弃九龙仓收购,把经营不善的和黄洋行作为收购对象。李嘉诚完成收购和黄洋行先后达3年,1981年伊始,他正式出任和黄集团董事局主席。
创业感悟:用人不拘一格,这应该是每个商人都会明白的用人道理,只是如何才能不拘一格的用好人才就是一门大学问。李嘉诚在用人时候从年老的到年轻的,从中国的外国的,只要是对企业有用的人才就是好的人才。
马世民一上任,便为和黄赚大钱,并辅佐李嘉诚成功地收购港灯集团。是为当时华资进军英资四大战役中的一役。1986年,马世民提出立足香港、跨国投资的策略,得到李嘉诚的支持。于是,就有了和黄、长实及李嘉诚私人大笔投资海外的惊人之举,引起世界经济界的瞩目。谁知,种子撒出去,却不见摘回丰硕的果实——投资回报不理想。
1970年代末的一天,马世民代表怡和贸易来长实推销冷气机,希望长实在未来的大厦建筑中,采用怡和经销的冷气系统。与李嘉诚的见面,彼此都留下深刻印象。
1982年后,和黄的行政总裁李察信去意www•99lib.net已定,李嘉诚猾物色接任人选,竭力拉马世民加盟。1984年,李嘉诚通过和黄收购了马世民在1980年独自创立的Davenham公司,委任他任和黄第二把手——董事行政总裁。
1993年9月,马世民辞去和黄行政总裁的职务,由长实董事副总经理与和黄执行董事霍建宁接替。马世民成为和黄最后一位洋大班。也就是说,从霍建宁开始,以后不太可能启用洋大班。李嘉诚向高层表示,和黄以后请人,要多用本地人,并且通晓普通话是必要条吉—这很清楚地表明,他的投资大计是放眼内地。李嘉诚“以夷制夷”的策略方针,对于稳定军心、控制局势起到了无以替代的重要作用。
马世民等于是李嘉诚连公司一道买下的人才。1984年,马世民即坐上和黄集团第二把交椅,任董事行政总裁。除和黄,马世民还先后出任港灯、嘉宏等公司董事主席。马世民是长实系除老板李嘉诚外,第一个有权有势、炙手可热的人物。
马世民1940年生于英国,原名叫西蒙·默里,马世民是他来香港后取的中文名。马世民未读大学,他说他的大学就是人生。他有不凡的经历,19岁跑去参加法国雇佣兵团,派驻阿尔及利亚作战。他后来把他的经历写成一部名为《Legionaire》的小说,成为轰动一时的畅销书。
在李嘉诚的管理体制中,既有老、中、青相结合的优点,又兼备中西方的色彩,可以说是一种行之有效的合作模式。长实是一家股权结构复杂、业务范围广泛的庞大集团公司,李九-九-藏-书-网嘉诚可以说是这一商业帝国的绝对君主,但在集团内部,却丝毫看不到家长制的影迹,它完全按照现代企业的管理模式运行。
香港作家何文翔曾这样评论道:“李嘉诚成功的关键,是他融汇了中西文化的精华采用西方先进的管理方式。”《壹周刊》在《李嘉诚的左右手》一文中还分析道:“反观一些事业上没有像李嘉诚般飞黄腾达的富豪,倘若说他们有什么缺失的话,那往往就是不晓得任用人才,以至窒碍了企业的发展。环顾香港的上市公司,虽然很多公司资产值不少,但至今始终摆脱不了家族式管理。”
李嘉诚如是说:人才难求,对具备创意、胆识及谨慎态度的同事,应给予良好的报酬和显示明确的前途。
李嘉诚过去对收购来的英资公司,不但保留英人,还继续招聘英人,实行“以夷制夷”,港人惯称之“鬼打鬼”。马世民把李嘉诚左右手称为“内阁”。评论家说:“这个内阁,既结合了老、中、青的优点,又兼备中西方的色彩,是一个行之有效的合作模式。”
就在马世民离职的9月中,马氏就用8.19港元/股的价格购入160多万股长实股票,当日就按每股23.84港元的市价出手,净赚2500多万港元。
港刊称,“以鬼治鬼”是李嘉诚完成收购英资企业后的治理大计。青洲水泥的行政总裁选留布鲁嘉,和黄集团的行政总裁是李察信。但是,就在迁册问题上,李嘉诚跟李察信的意见不合,导致了李察信的辞职。接替行政总裁一职的是另一位英籍人士——马世民。马世民上任不久就九九藏书网参与收购英资港灯集团,并出任港灯主席。
不过,李嘉诚雇用洋人完全是企业发展的需要。20世纪70年代初,长江工业的工厂分布在北角、柴湾、元朗等处,员工2000余人,管理人员约200位。李嘉诚为了从塑胶业彻底脱身投入地产业,聘请美国人Erwin Leissner任总经理,李嘉诚只参与重大事情决策。其后,长江工业再聘请美国人Panl Lyons为副总经理。这两位美国人是掌握最现代化塑胶生产技术的专家,李嘉诚付给他们的薪金,远高于他们的华人前任,并赋予他们实权。到1980年代中期,李嘉诚已控有几间老牌英资企业,这些企业有相当部分外籍员工。李嘉诚并不是没有能力直接领导他们,而是集团超常拓展,他的主要职责在为旗舰领航。最有效的办法,是用洋人管洋人,这样更有利于相互间的沟通。还有重要的一点,这些老牌英资企业,与欧美澳有广泛的业务关系。长江集团日后必然要走跨国化道路,启用洋人做“大使”,更有利于开拓国际市场与进行海外投资——他们具有血统、语言、文化等方面的天然优势。比如,长实董事局副主席麦理思(Ceorge Magnus)是英国人,毕业于著名的剑桥大学经济系。麦理思曾任新加坡虎豹公司总裁,因业务关系与李嘉诚认识。1979年,麦理思正式加盟长实。与香港洋行和境外财团打交道,多由麦理思出面。李嘉诚器重他,不仅看重他的英国血统、名校文凭,更看重他是个优秀的经济管理专家。
收购英资公司之后,99lib•net如果实行排外,势必会使公司出现混乱,陷于停滞和瘫痪。这样,经济上势必遭受惨重的损失。相反,保持稳定,以夷制夷,可使公司正常运转。以马世民为例,他任和黄总裁达9年之久,为和黄创下了辉煌的业绩。一些投资的失利,只是白璧微瑕。马世民的政见,曾招来不少非议。但他的人品,却几近完美——他的口碑,甚至可与李嘉诚相提并论。马世民辞职后,其下属无不对“波士”(老板)交口称赞,有的还掉下眼泪。由此可见李嘉诚“以夷制夷”战略的成功。
李嘉诚摈弃家族式管理,而采取将中西方的优点和长处糅合在一起的管理机制。这归根结底是对人才的引进上。李嘉诚引进人才,不拘一格,不仅重用年轻人,而且连“洋人”也不“放过”。李嘉诚的人才观是开放的,做到了中西合璧,各采其长——只要是人才,他就喜欢,不计其他,这是他成功的一个重要因素。这说明,李嘉诚经商时脑中有一套自己的人才观。像英籍人士马士民、李察信、还有布鲁嘉,都是李嘉诚重用的洋人。在1970年代以前,香港华人见了洋人(特指有欧罗巴血统的白种人),都会有“洋大人”的感觉。但是如今,香港人自信香港是东方之明珠,是全球经济最发达地区,港人的收入及生活水平不比西方国家差。华人公司雇佣“鬼佬”(外国人)职员,理所当然。在80年代初可不同,由于百多年来洋人歧视华人的惯性,经济上开始崛起的香港人,仍存在抹不去的“二等臣民”的潜意识。那时候,雇佣趾高气扬的洋人做下属,是一件颇荣耀的事。
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