第七章 年轻而睿智的舵手
李彦宏向左
目录
第一章 化蛹成蝶的成长历程
第二章 学习能力决定竞争能力
第三章 成功源于正确的选择
第三章 成功源于正确的选择
第四章 在危机中蜕变
第五章 对手越强大,胜利越伟大
第五章 对手越强大,胜利越伟大
第六章 公司真正值钱的是人才
第七章 年轻而睿智的舵手
李彦宏向左
第七章 年轻而睿智的舵手
第七章 年轻而睿智的舵手
李彦宏向左
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与此同时,除了网站,百度也通过BD部门(战略合作部)积极与相关产业链上下游企业谋求合作,最终建立了横跨多个行业的合作架构,并通过其不断尝试新的商业模式。
在上市后的3年,百度每年新增的职员都超过100%,这使得公司永远有一半人是不熟悉公司文化的新人。数位已经离开或者还在百度的职员和管理层都认为,现在百度的组织架构已经成为阻碍百度发展的首要因素。可是,如今“行动”为时不晚。
早在北大念书时,李彦宏就养成了独立思考的习惯。在美国硅谷,他成为一个用工程师思维来考虑问题的技术人员。在百度,他形成了自己管理企业的理念。上市后的三年,李彦宏极少出如今公众场合,即使发表的演讲,也不过是寥寥数篇。他刻意回避媒体对自己的追逐,2006年之后,他所接受的媒体采访屈指可数。亚信董事长丁健10年前第一次见到李彦宏时对他的印象是,“和普通的硅谷工程师没什么区别”。其实,直到如今,工程师气质也一直伴随着李彦宏,而他也以在百度推行工程师文化为傲。
在亚信董事长、百度董事丁健看来,百度高管的流失有多种缘由,其中包括上市后的影响。2000年亚信上市时,丁健也经历过如此的情况,“公司出现一批百万美元富翁级的人员,你说你让他安安心心地在那里工作,还按照原来的样子在那里工作也是很难的事情,因此这时候管理上出现变动也是正常的。”
2005年的时候,百度联盟发展部还不是百度的核心业务部门,许多联盟会员也觉得百度联盟在百度属于边缘化的业务,这给百度联盟的发展蒙上了一层阴影。
合作伙伴谈及对他的最大印象时,都不约而同地说了“睿智”二字;技术人员对他的评价则是“天生的偏执狂”,因为他作为一个程序员总是认为自己编的程序才是最完美的;而在公司职员的眼里,他又是一个风格稳健的领导者……这个多才多艺而优秀的男士,确是创造了中国互联网神话的传奇人物——李彦宏。
此次“公关危机”引发了李彦宏一连串的思考,其实,百度公司的很多问题,早在2008年就初露端倪了。2008年1月,百度召开每年一度的职员大会。当天,李彦宏第一次感觉到,这个公司好像有点不像他创办的公司了,职员们做出来的东西、说出来的话、问出来的问题,都让他感觉到陌生。
一个企业的性格通常是由它的领导者决定的,百度也一样,百度的公司“性格”首先源自李彦宏的性格。每到年底,李彦宏都会在博客上贴一首歌来表达这一年的心境。2006年,他选择了《三百六十五里路》;2007年,他放上《明天会更好》;2008年,李彦宏选择的主题歌是《我们拥有一个名字叫中国》,里面有一句歌词是,“再大的风雨我们都见过”,还有一句是,“五千年的文化是生生不息的脉搏”。
多数高管的离职都给李彦宏留下了寻找继任者的缓冲期,尤其是朱洪波离职的缓冲期长达半年左右,可是由于2007年中国A股大牛市的背景,使得李彦宏寻找高管接替者成为难题。李彦宏的用人标准又一向以苛刻闻名,百度高管位置的填补所以“一下子拖了一年的时间”。
假如没有百度股价在这一天25.藏书网04%的暴跌,这场隆重的40岁生日宴会几近完美。但是麻烦偏偏在40岁生日的时候找上门来。
不能否认,李彦宏的高知名度也得益于他那帅气、俊朗的外表。可是,在工作上他可称不上一个有魅力的管理者。在公司内部,李彦宏从来不发表具有煽动性的讲演,也少有动人的故事在职员中流传。但这个人十分真实,甚至真实到有些时候让文化塑造变得有一点困难。他有魅力,可是这种魅力他自己使用得很谨慎,他并不以魅力作为本钱。从文化塑造角度来讲,这也许并不是他愿意看到的。

简单可依赖的文化

李彦宏中学时十分喜欢历史、地理、语文等,物理、化学成绩也不错,在文理分班时,曾很踌躇。当看到那些成绩好的劲敌们都选理科,就立刻决定报理科了。“没人跟我争的话,我这个人慢慢就会沉沦下去。”看起来,李彦宏是个骄傲、自律、奋进的人。他就会几近残忍地进行自我检视,永远不会对自己的弱点无动于衷,更别提习以为常了。他也小心翼翼地保持沉默,有时候,他的职员觉得“他的沉默管理叫我害怕”。
李彦宏曾经讲过一句话,说这个企业不管做多大,一定不要搞政治,他当时的原话确是“谁搞政治谁走人”!李彦宏所厌恶的公司政治是大公司的毒瘤,有派系斗争的公司就像得癌症一样必会走向衰亡。可能也正是因为百度“身体健康”,才能不断产生持续进步的动力吧。
最大的一场意外发生在2007年年底,12月29日,百度首席财务官王湛生在海南度假时意外去世。此前,王湛生是百度名副事实上的第二号人物,百度在资本市场被热捧其出力甚多。并且在百度上市之后,李彦宏本人埋头于产品和技术研发时,王湛生也承担了不少重要的管理责任。
“整个2007年,公司在一个十分危险的船上航行。如今已经有人在做这些事情了,三大高管都已经就位了,我相信未来会越来越好。”李彦宏舒了一口气。
生日当天,李彦宏少有地穿上了西装,还精心挑选了一条颜色喜庆的领带,早早出如今北京东城区的乙十六号商务会所。要知道上次接受传媒大亨默多克的宴会邀请,他穿着T恤、短裤和休闲凉鞋就出席了。生日宴上,李彦宏先是为宾客们播放了一段幻灯片,接着即兴发表了一篇长达30分钟的演讲,演讲中他表达了对偶像的崇敬之情——他想成为苹果CEO乔布斯那样的人。10点多钟聚会散场时,李彦宏还意犹未尽地拉上几位从百度离职的老职员拍了一张合影。“我给大家唱首歌!”李彦宏罕有的献唱把他40岁生日晚会的气氛推向了高潮。熟悉李彦宏的人都知道,唱歌并不是他的长项,因为他唱所有的歌都带着《三百六十五里路》的旋律。
事实上早在2003年公司不到200人时,李彦宏就不断听到各种提醒,“一个公司200人以下、200人以上的管理方式是十分不一样的,200人以下的话,差不多每个人你都能够认识,依然有直接的接触。200以上之后就不具备这种条件了,管理方式就变了”。可是,当时李彦宏并没有即时做出调整。2004年4月,公司搬进理想国际大厦时,公司职员只有不到200人,李彦宏还想着这么大一99lib•net层可以承400人,估计用3年都没问题。但一年之后,百度的职员数就已经突破1000人,此后每年,百度的职员都以超过100%的速度增长,到2008年,公司职员已经超过7000人。此时,潜伏的危机爆发了。
2006年年底,百度邀请管理专家对公司的文化进行了一次大规模梳理,得出的结论包括上市之后职员对公司的预期值已经偏高,有很多原来确是公司提倡的文化,包括拖鞋文化、早餐文化等都需要弱化,因为公司已经成长成了大公司,需要一些新兴的文化来替代。当时调查的结果是,百度印在职员胸卡上的6条核心价值观只有两条职员的认可度较高,而文化中的不足则包括,“分享不够、以人为本不够以及用户导向不够”。
李彦宏对自己身为一个企业领导的管理风格总结是:“注重潜移默化,和风细雨,贵在坚持,最终效果显著,影响深远。”如此简单的文化也在百度得到了很好的贯彻。比如李彦宏在食堂吃饭时,不会有人给他让座,开会时也绝不会有人给李彦宏留位置,假如李彦宏最后一个来,他就坐在角上听。“简单可依赖”是他为百度树立的核心价值观。

沉静的领导者是否不再沉默

当时,职员士气不高,李彦宏也认识到,尽管联盟目前在百度的发展格局中所占比重还不是很大,来自联盟的流量和收入也不算很高,可是联盟是运营所有非baidu.com的平台,是提升百度在IT行业的影响力,为百度其他业务的发展提供良好机会、塑造良性环境的重要途径。同时,联盟也是有效遏制对手的重要手段。所以,关于联盟的发展,李彦宏给予了大力支持。
任何一种管理模式都是在不断地失败、不断地遭受打击中摸索出来的,李彦宏也不例外。
但其实,百度已经是一家拥有7000多名职员的互联网大公司了。即使是世界上规模最大的互联网公司Google,其职员数也不过2万多人。李彦宏产生了一个困惑,难道公司政治确是公司变大后必经的“组织之痛”吗?
李彦宏在2007年一年中失去了4位重要的创业伙伴。百度的第一名职员刘建国,任职百度的首席技术官,也成了第一个离开百度的高管。随后,负责文化建设的公司副总裁梁冬也辞职了,他曾为百度品牌的推广立下大功。相隔1个月后,在2002年以职业经理人身份加入百度、负责公司整体运营的公司首席运营官朱洪波也辞职了。
事实上,互联网公司的文化和大公司的文化有很多冲突性,互联网公司强调“小的是好的”,而大公司强调“规范是好的”。百度该怎么取舍?对此,李彦宏认为,百度的业务是十分单一的,确是一个搜索引擎业务。就百度内部来讲,90%的资源要花在跟网页检索相关的业务上。如此的话,可以说整个公司确是一个大事业部,李彦宏不存在一个平台的需要,也不存在多事业部的需要,因为实际上他本人就一个业务。
为了这次生日晚宴,李彦宏已经谋划多年。10多年前在美国,一次看到新闻报道里一位名流邀请百位贵宾参加他的40岁生日聚会,李彦宏当时就想象自己40岁这天“也能够办一个100个人的Party”。果然有100多人参加九*九*藏*书*网了李彦宏的生日宴会,其中包括俞敏洪、潘石屹等商界名流。
就在李彦宏生日的两天前,中央电视台报道了百度竞价排名的违规操作,很快,这场风波就扩散到各种平面媒体、互联网。这场由媒体报道引发的公关危机马上在资本市场上引起连锁反应,百度股价一天后开盘时狂泻25.04%。到12月11日,百度股价一度跌至98.75美元。
经历过人生危机和挑战的李彦宏,更愿意按照自己的想法来做事情,他有自己坚持甚至坚定的逻辑,“我觉得更多的依然在按照自己的逻辑、方式生活,并不是要刻意模仿谁”。因此,李彦宏越发坚持自己所认定的企业文化了。
百度首届联盟峰会的出席网站规模都不是十分大,大都是“草根”网站,被戏称为“丐帮大会”。尽管来的联盟网站比较“草根”,可是李彦宏和当时的几位公司高层、产品总监依然都去了。有人说,李彦宏相当于“丐帮帮主”。但不可否认,这位“帮主”的到来,的的确确提升了联盟峰会的档次。同时也显示了百度高层对联盟的重视,对百度联盟团队和会员都是个巨大的鼓舞。
李彦宏然后说“自己当时的危机感已经很强烈了,这么大一个公司,成长得这么迅速,几大高管一下没了,我觉得是十分大的挑战”。很多人认为“少年不知愁滋味”的李彦宏这只是在“为赋新词强说愁”,而只有十分了解他的人才知道他的真实感受。就像杨斌说的,团队离职的打击,其心理上的打击远远大于其物理上的打击。最重要的一点,这让李彦宏产生了一种孤独感。
可是,不喜欢不代表就可以杜绝,随着企业规模的扩张,公司政治几乎无法避免。而百度却缺乏相应的管理架构来消化公司政治所带来的负面影响。2007年,百度成立财经频道,经过一番争夺之后,百度的首席科学家威廉·张成为这个项目的主导。但这不是一个成功的项目,因为百度没有所以如传说中的那样能激发人的创造力,组织架构也没有先进到可以激发每一个人。所以后来招的人就各管自己的一亩三分地,慢慢地就陷入各自的利益纷争,并且产品跟技术部门中间还存在着很大的矛盾。最终,百度财经频道被和讯接管。
在这之前,百度联盟部的职员没有明确分工,大家四处出击,每个人都可以谈各种合作,也得自己负责运营和杂务。2005年以后,联盟发展部进行了详细分工,按照网站、软件、网吧、电信等进行业务分割,一个人只与一类渠道打交道,给联盟伙伴提供顾问式服务,如此每个人都能深入了解渠道伙伴的运营方式,最终成为受人尊敬的专家。来自外部合作伙伴的尊敬给联盟团队带来了士气和成就感,有了合作伙伴的认可,百度联盟在公司内部就有了更重要的地位。
面对高管的纷纷离去,李彦宏也有过反思,“管理层是不是有什么问题?”他研究了其他互联网公司,发现新浪、搜狐“高管也是一轮一轮地换”。这使得他释然,原本就对管理不感兴趣的李彦宏采取了逃避策略,“反正我也不擅长,就让你们去做吧,我不管。从这个角度来讲,好像又不是说我做错了什么事情导致这个事情发生的。”可是,多位高管的集中离开对李彦宏依然造成了极大的打击。在这个过程中,由于管理缺99lib•net失而导致的企业运营漏洞开始出现扩大趋势。
然而不久以后,随着主导这次文化梳理的副总裁梁冬离职,关于文化价值观的贯彻执行也被搁置。
直到2008年,他才找到美国通用汽车公司的李昕哲来填补首席财务官的空缺;同年4月,曾担任苹果公司中国区总经理的叶朋出任公司首席运营官;10月,前华为副总裁李一男加盟百度,担任首席技术官。
2008年5月,第三届百度联盟大会在长沙召开,“丐帮大会”此时已经成为中国互联网行业重要的年度英雄大会,盛况与当年的情形已经不可同日而语。
李彦宏是个骄傲又自律,低调且奋进的人,这个有些矛盾的百度领导人,难免会让百度的文化塑造与传承的过程,出现一些不可预料的困难。
李彦宏坦然承认:到如今为止,我对职员贯彻百度文化的程度并不是特别乐观,毕竟人员膨胀得十分十分快,永远是新人比旧人多,永远是超过一半的人在这里待了不到一年的时间,你要让他们完整地去理解这个东西依然蛮大的挑战。
终于,他决定走出来面对公众。于是,在大年三十的晚上,他坐在了央视的春晚演播大厅的前排位置上。他确实会因为此次危机而改变吗?或许会,至少他开始主动沟通了。
过去几年,李彦宏自如地按照自己的思路打造着百度帝国,差不多他走到这一步就可以想象下一步是什么样子。他曾经乐在其中,可是如今,百度不再按照他设定的方向前进,百度太大了。因此李彦宏也必须要学着适应百度,学着不再沉默!
在李彦宏的保驾护航之下,百度联盟峰会延续下来,每年举办一次。随着联盟网站的发展,百度联盟合作伙伴成长迅速,很多联盟网站短短几年内就壮大起来。其实,在百度之前,Google就推出了Google Adsense(内容广告),这种合作方式与百度主题推广相似,但最终百度联盟成了中国IT界规模最大、影响力最强的联盟。

和风细雨的李氏风格

中国互联网协会在每年春节期间都会组织一次聚会,参与者都是业界的CEO。在2008年的聚会上,向来少言的李彦宏,出人意料地站起来发言,他说:“2007年是我最困难的一年,因为高管全都离开了。这对我是一个很大的挑战。”一语惊醒在座很多人,因为这之前,的确很少有人意识到仅仅2007年这一年的时间里,李彦宏就失去了首席技术官、首席运营官、首席财务官以及一位副总裁。
在2008年初,李彦宏和前日本索尼公司CEO出井伸之在东京共同出席了百度日本公司的发布会。同年年底,李彦宏酝酿已久的百度电子商务平台“有啊”上线,从而揭开了与阿里巴巴的一场公关大战的序幕。同样在这一年,李彦宏也迎来了他40岁“大寿”。“2012年与谷歌‘划洋而治’ ”,这是他三年前上市时许下的夙愿,也是他的生日愿望。
2006年8月,百度的一次小小裁员行动,出乎李彦宏意料地引起了轩然大波。这是一次针对百度软件事业部56名职员的调整,由于这个部门多年没有赢利,百度决定裁掉该部门的30人,另外26人转到其他部门。按照常理,公司裁员并不是什么大事,然而,质疑声却如潮水般涌来。
是的,这种藏书网“痛”任正非遇到过,柳传志遇到过,马云、马化腾也遇到过。马化腾通过引入职业经理人,学习华为的大平台模式渡过难关。马云学习通用电气,依据各项业务组成独立的分公司。而百度即使是公司职员规模已经超过7000人,仍然采取了按照职能设置部门的方式管理,整个百度的组织结构相对扁平,由大量类似项目小组的机构构成。
李彦宏最不喜欢的确是“公司政治”,因此他总是强调,要以“简单,可依赖”的力量来驱动百度帝国,为此,他一直努力坚持着。
出现这种局面,李彦宏十分痛苦,他觉得自己没做错,为什么外界有那么多批评?但无论怎么李彦宏和百度的形象依然受到了冲击。面对这些导致百度形象恶化的公关危机,最后李彦宏依然选择了沉默,他并没有亲自出面沟通,只是在博客里解释道:一段时间以来,我不愿意接受采访的缘由之一是太容易被误解。但这件事情,依然让李彦宏有了更多的反思。

做百度联盟的“丐帮帮主”

2004年,百度开始组建网站联盟。一开始,百度的联盟伙伴只有站长,后来网吧和电信也加入进来,联盟的规模越来越大。联盟的产品,从一开始的搜索框,到搜索主题,再到文字链、图片、视频,越来越丰富。几年来,依托百度强大的品牌号召力和成熟的竞价排名模式,百度联盟已发展成为国内最具实力的联盟体系之一。
还有确是因为央视对百度公司“竞价排名”的违规操作的曝光而给百度带来的信用危机,真正触动了李彦宏的神经。当时消息一出,大洋彼岸百度股价狂泻、公众和媒体对百度口诛笔伐。当时正在深圳出席一场业界会议的李彦宏立即意识到,这是一场“公关危机”。
2006年,百度举办了第一届联盟峰会,这是百度联盟部为了提高士气、扩大百度联盟在行业内影响力的一个策略。当时百度联盟的影响力还不是很大,联盟合作伙伴的规模都比较小,为了吸引网站参加,百度联盟不向参加联盟峰会的网站收费。
事实上,这是因为李彦宏乐于控制生命中的每一件事,一旦事情超出掌控的范围,他就会感到痛苦和困惑。因此沉默,是李彦宏回避外界各种声音最常用的方式。
为了聚集流量,百度创业之初与其他网站的合作方式是:其他网站把百度搜索框代码投放到任一网页,向其用户提供免费搜索功能,实际上确是百度免费将搜索技术提供给这些网站使用,百度从中获得流量。百度推出竞价排名后,这些放置有百度搜索框的网站,还可以依据用户搜索的关键词,显示最相关的百度竞价推广内容,网站由此可以获得竞价排名的收入分成。百度将这种合作方式叫做“联盟”。
此后,李彦宏开始有些理解外界的种种“揣测之词”了。公众认为百度是个大公司,有很多百万富翁、千万富翁、亿万富翁,如何这么小气就容不下那几十个人?还要让人家几十个小时内就离职?理解了之后,李彦宏就必然地要有所改变。
2006年,深知互联网公司所面临不确定性的李彦宏,用一篇名为《百度永远离破产不到30天》的文章来警醒职员。他也不断告诫自己的职员——我们是一家小公司,言外之意确是不要搞公司政治,要专心做事。

失控、反思与调整

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