第35计 依法行事——完善制度约束人的行为
活学活用
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第01计 以德服人——用高尚的人格感化他人
第02计 完善自我——非凡素质打造卓越领导
第02计 完善自我——非凡素质打造卓越领导
第03计 以心换心——以己之诚换取他人之心
第04计 宽容大度——宽恕包容关怀呵护人才
第04计 宽容大度——宽恕包容关怀呵护人才
第05计 信守诺言——以守诺博取他人的信任
第06计 唯才是用——让人才得到发挥的机会
第06计 唯才是用——让人才得到发挥的机会
第07计 扬长避短——善于发现和利用他人之长
第08计 知人善用——能充分了解他人的才能
第09计 公平公正——对待人才要一碗水端平
第10计 用人不疑——让人才得到信任和尊重
第11计 分工授权——领导者要学会的分身术
第12计 人尽其才——把人的才能都挖掘出来
第13计 礼贤下士——关怀体贴才能赢得人才
第14计 团结协作——三个臭皮匠顶个诸葛亮
第15计 不计前嫌——往事如浮云一笑泯恩仇
第16计 巧舌如簧——会沟通的领导魅力四射
第17计 精心培育——罗致人才更要培育人才
第18计 擒贼擒王——抓住关键环节一举中的
第19计 激励有方——让每个人才都鼓足干劲
第20计 勇于担责——为人才撑起辽阔的天空
第21计 恩威并用——灵活运用胡萝卜和大棒
第22计 以德报怨——不让个人恩怨影响工作
第23计 法外有情——法度之下也要关照人情
第24计 从善如流——刚愎自用只会乱了大局
第25计 难得糊涂——含糊一点效果反而更好
第26计 打破常规——关键时刻懂得破格用人
第27计 不计门户——摒弃门第之见延揽人才
第28计 以身作则——用自己的言行做出榜样
第29计 敲山震虎——对不用心的人提出警示
第30计 爱护有加——人才难得而易毁须加保护
第31计 论功行赏——奖励那些做出成绩的人
第32计 铁腕制人——管人者绝不能养虎为患
第33计 慧眼识人——刚愎自用只会乱了大局
第34计 化解矛盾——领导者要善于处理纠纷
第35计 依法行事——完善制度约束人的行为
活学活用
第35计 依法行事——完善制度约束人的行为
活学活用
第36计 收买人心——用金钱感情来笼络人心
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如果想要得到一副同花顺,必须达到两个条件:第一,决策层一定要思路清晰;第二,要给员工发出明确的指令。否则,员工们要么茫然失措,要么自行其是,就像上面提到的A组一样,形成一手杂牌。
联想集团有个规矩,凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中,柳传志提到自己也被罚过三次。他描述说:“公司规定,如果不请假而迟到就一定要罚站。但是这三次,都是我在无法请假的情况下发生的,比如,有一次被关在电梯里边。罚站的时候是挺严肃,而且是很尴尬的一件事情,因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。比如,在20个人开会的时候,迟到的人进来以后会议要停一下,静默看他站一分钟,有点儿像默哀,这真是挺难受的一件事情,尤其是还要在大的会场采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候,站了一身汗,我坐了一身汗。后来我跟他说:‘今天晚上我到你们家去,给你站一分钟。’不好做,但是也就这么硬做下来了。”
一是产业报国。
比达·吉威特作为经营者,能够制定很巧妙的人事政策,激发手下的才能和工作热情,因此工作效率非常高,人人愿为他奋斗。
著名的九_九_藏_书_网松下电器公司八万员工,每天早上上班第一件事,就是全体起立,齐声朗诵公司的“七精神”,很多年过去了,松下的这个仪式都一直延续着,有些年轻人不了解公司为什么要这样做,但是随着这个仪式每天的进行,松下的精神还是潜移默化不知不觉地影响了他们行事的方式。
这样一个价值观体系由创始人松下幸之助提出后,以理念的形式,注入每个成员的精神中,使大家为企业的共同目标而努力奋斗。当这家企业还是一个街道弄堂小厂的时候,创始人松下幸之助就制定了公司的纲领:“努力为社会生活之改善提高以及世界文化之进步作出贡献”,“生产广泛需要的贵重生活物资,要像管理中心流水线一样,源源供应于世,以消除贫困,带来繁荣”。正是这一纲领的延伸和发展,逐步形成上述的“七精神”。
比达·吉威特在用人方面表现出来的过人之处还在于他所经营的事业上,自己并不亲自参与,始终只指示做法,然后把一切完全托付给实际负责人,至于工作效果,更能迅速地给予评价,丝毫不放松,这就是他的一贯作风。作为领导者,应当以有效的手段保证规章制度得以贯彻落实,注意宣传,九_九_藏_书_网而不要以为这些规则谁都知道。规章制度有什么碍于情面而不方便宣布的,要及早解决,别等到出了什么后果再去亡羊补牢,恐怕那时已来不及了。

始终强调组织行为

然后,大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,但他们常常互相攻击,扯皮不止,粥吃到嘴里全是凉的。
七是感恩图报。
美国土木建筑业大王比达·吉威特成功的关键在于他那独特的经营哲学:“倘若可以多赚1美元,只要有这种机会,我绝对不放弃。”他有一种近似天才的先见,当一件事尚未来临,他便能预见它将在何时发生;他还有一种严肃而实际的人事管理专长。

独具特色的松下“七精神”

制度的作用是引导

最后想出来一个方法:轮流分粥,但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分得平均,就算不均,也只能认了。大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。
六是顺应同化。
四是奋斗向上。
比达·吉威特对于这两项工程的进行情况,时刻关注着,并且根据从事堤防工程的技术人员在工作中的实际表现九-九-藏-书-网,随时调配他们去从事原子炉工程。相反地,对于在从事原子炉工程方面能力表现较差的,便送去干堤防工程。这种人事管理办法实施的结果,使得每个从业人员竞争意识大大增强,个个争先,也使得这两项工程保质保量很快完工。
五是遵守礼节。
领导者在分配工作时一定要细致、科学,要明确每个人应该做什么,不应该做什么,有些工作是必须合作才能完成的,但在合作中也要有明晰的分工。任何一个任务的背后都隐藏着与员工休戚相关的利益,员工们由于处于被动地位,有时候不能想到这些利害关系,主管就必须冷静地为他们分析利弊,让他们意识到做好工作的必要性,从而自觉地努力工作。
三是亲爱精诚。
有七个人曾经住在一起,每天分一大桶粥。要命的是,粥每天都是不够的。一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个。于是每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天。
据说在联想被罚过站的人不计其数,有人问柳传志:“这还能说明这个制度的有效性吗?”柳传志非常肯定地回答:“当然有效,而且非常有效。在不计其数以后,出了问题就要受罚的观念就深入人心了。并且不管谁犯了错误都会99lib.net受罚,公平感才会产生,这样的团队才会精神百倍。”由此可见,制度的作用在于引导人的行为。
这个著名的松下电器七精神具体就是以下的七条:
同样是七个人,不同的分配制度,就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气,一定是机制问题,一定是没有完全公平、公正、公开,没有严格的奖勤罚懒。如何制定这样一个制度,是每个领导需要考虑的问题。领导者的一项重要职责就是要划定员工的工作范围,如果下属彼此之间职责不明,他们要么就会相互推诿,指望别人多干一些活,要么就会相互干扰,搞得大家都干不好工作。
二是光明正大。

制度决定一切

有这样一个实验:一副扑克牌,牌面上有各种漂亮的图案,把在场的许多人分成两组,请A组每人从中选取自以为最好看的两张;请B组每人选取两张红桃,并对点数作了明确的要求。最后,请两组人员把牌亮出来。于是,出现了下面的结果:A组:黑桃2,方块A,黑桃8,梅花Q,红桃3……B组:红桃A,红桃K,红桃Q,红桃J,红桃10……两组的结果是完全不同的,A组是一副杂牌,B组却是一手红桃同花顺。为什么会这样呢?这是因为九-九-藏-书-网,对于A组没有明确的指令,所以A组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。很显然,他们每个人的做法都是一种个人行为。再看看B组,清一色的同花顺,这才是组织行为。领导者不可能拿一副杂牌去打败对手的同花顺。所谓“世有三亡,以邪攻正者亡,以逆攻顺者亡,以乱攻治者亡”。公司处于A组状态,不是员工的过错,而是决策层有问题。

让法治代替人治

1950年前后,比达·吉威特在同一时间拿下了两项工程。一项是俄亥俄州建设原子炉,一项是在怀俄明州建设克林利马堤防工程。在这两项大小难易不同的工程同时中标且同时进行施工的情况下,比达·吉威特便表现出他那独特的用人专长。土木建筑工程师一般都有共同的特性,那就是越面对困难的情况,越能提起工作兴趣,干起来越能发挥所长。何况对于原子炉建设,既能体现出站在时代的尖端,又含有国家意义,因此他们的情绪的确都非常高昂。而对于堤防工程,大家无不认为是举手间的小事,觉得干起来不够过瘾。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。但也无济于事,因为强权导致腐败,大家开始挖空心思去讨好他,贿赂他,搞得整个小团体乌烟瘴气。
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