第34计 化解矛盾——领导者要善于处理纠纷
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第01计 以德服人——用高尚的人格感化他人
第02计 完善自我——非凡素质打造卓越领导
第02计 完善自我——非凡素质打造卓越领导
第03计 以心换心——以己之诚换取他人之心
第04计 宽容大度——宽恕包容关怀呵护人才
第04计 宽容大度——宽恕包容关怀呵护人才
第05计 信守诺言——以守诺博取他人的信任
第06计 唯才是用——让人才得到发挥的机会
第06计 唯才是用——让人才得到发挥的机会
第07计 扬长避短——善于发现和利用他人之长
第08计 知人善用——能充分了解他人的才能
第09计 公平公正——对待人才要一碗水端平
第10计 用人不疑——让人才得到信任和尊重
第11计 分工授权——领导者要学会的分身术
第12计 人尽其才——把人的才能都挖掘出来
第13计 礼贤下士——关怀体贴才能赢得人才
第14计 团结协作——三个臭皮匠顶个诸葛亮
第15计 不计前嫌——往事如浮云一笑泯恩仇
第16计 巧舌如簧——会沟通的领导魅力四射
第17计 精心培育——罗致人才更要培育人才
第18计 擒贼擒王——抓住关键环节一举中的
第19计 激励有方——让每个人才都鼓足干劲
第20计 勇于担责——为人才撑起辽阔的天空
第21计 恩威并用——灵活运用胡萝卜和大棒
第22计 以德报怨——不让个人恩怨影响工作
第23计 法外有情——法度之下也要关照人情
第24计 从善如流——刚愎自用只会乱了大局
第25计 难得糊涂——含糊一点效果反而更好
第26计 打破常规——关键时刻懂得破格用人
第27计 不计门户——摒弃门第之见延揽人才
第28计 以身作则——用自己的言行做出榜样
第29计 敲山震虎——对不用心的人提出警示
第30计 爱护有加——人才难得而易毁须加保护
第31计 论功行赏——奖励那些做出成绩的人
第32计 铁腕制人——管人者绝不能养虎为患
第33计 慧眼识人——刚愎自用只会乱了大局
第34计 化解矛盾——领导者要善于处理纠纷
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第35计 依法行事——完善制度约束人的行为
第35计 依法行事——完善制度约束人的行为
第36计 收买人心——用金钱感情来笼络人心
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从这件事中,今天的领导者应该引以为戒的是如何看待组织内的冲突和矛盾。既然冲突和矛盾是必然的和普遍存在的,就不应回避、抹杀或熟视无睹,更不要为暂时的“一致”所蒙蔽,甚至人为地营造“一致”的现象。任何一个人的认识能力都是有限的,一个人的意见不可能永远正确。唯有正视冲突和矛盾,及时沟通和协调,才可能产生解决问题的最佳方案。杜兰特的失败就在于对矛盾采99lib•net取“鸵鸟”式的避办法和“一言堂”的决策方式。
大多数公司一谈到“合作”或是“共识”时,通常意味着埋没了个人的意见。索尼公司鼓励大家公开提出意见,不同的意见越多越好,因为通过讨论后得出的结论必然高明。在盛田昭夫担任副总裁时,曾与当时的董事长田岛道治有过一次冲突。由于盛田坚持自己的意见不让步,使田岛很愤怒,最后他气愤难当地说九九藏书网:“盛田,你我意见相反,我不愿意待在一切照你意见行事的公司里,害得我们有时候还要为这些事吵架。”盛田的回答非常直率:“先生,如果你我意见是完全一样的,我们俩就不要待在同一公司领两份薪水了,你我之一应辞职。就因为你我看法不一样,公司犯错的风险才会减少。”
被誉为“日本爱迪生”的盛田昭夫则从自己的亲身经历中进一步说明了领导者应如何正视藏书网冲突。
由此,我们至少可以得出这样一个结论:没有冲突的组织是一个没有活力的组织,作为领导者要敢于直面冲突和矛盾,闻诤则喜应成为领导者的一种时尚。

会处理矛盾的是好领导——斯隆和杜兰特的不同

领导都要敢于直面冲突——盛田昭夫成功的秘诀

通用汽车公司发展史上有两位重要人物,由于他们对冲突和矛盾所持的不同看法和做法九*九*藏*书*网,给通用公司的发展带来了不同的重大影响。第一位是威廉·杜兰特,其在做出重大决策时,大致上用的是“一人决定”的方式,他喜欢那些同意他观点的人,而且可能永远不会宽恕当众顶撞他的人。
另一位对通用公司有重大影响的人是艾尔弗雷德·斯隆,他是迄今为止通用汽车公司享有最崇高声望的领导者,被誉为“组织天才”。他曾经是杜兰特的助手,并在后来成为杜兰特的继任者。他目睹99lib.net过杜兰特所犯的错误,从而力图在任期内修正这些错误。在做出决策之前,他都先向别人征求意见,并在各种具体问题产生时详细阐明自己的观点,鼓励争论和发表不同的意见。这使他取得了极大的成功。
结果,由他领导的由一些工厂经理组成的经营委员会在讨论任何一项决策时都没有遇到一个反对者,但这种“一致”的局面仅仅维持了四年。四年之后,通用汽车公司就出现了危机,杜兰特也不得不离开了公司。
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