第29计 敲山震虎——对不用心的人提出警示
活学活用
目录
第01计 以德服人——用高尚的人格感化他人
第02计 完善自我——非凡素质打造卓越领导
第02计 完善自我——非凡素质打造卓越领导
第03计 以心换心——以己之诚换取他人之心
第04计 宽容大度——宽恕包容关怀呵护人才
第04计 宽容大度——宽恕包容关怀呵护人才
第05计 信守诺言——以守诺博取他人的信任
第06计 唯才是用——让人才得到发挥的机会
第06计 唯才是用——让人才得到发挥的机会
第07计 扬长避短——善于发现和利用他人之长
第08计 知人善用——能充分了解他人的才能
第09计 公平公正——对待人才要一碗水端平
第10计 用人不疑——让人才得到信任和尊重
第11计 分工授权——领导者要学会的分身术
第12计 人尽其才——把人的才能都挖掘出来
第13计 礼贤下士——关怀体贴才能赢得人才
第14计 团结协作——三个臭皮匠顶个诸葛亮
第15计 不计前嫌——往事如浮云一笑泯恩仇
第16计 巧舌如簧——会沟通的领导魅力四射
第17计 精心培育——罗致人才更要培育人才
第18计 擒贼擒王——抓住关键环节一举中的
第19计 激励有方——让每个人才都鼓足干劲
第20计 勇于担责——为人才撑起辽阔的天空
第21计 恩威并用——灵活运用胡萝卜和大棒
第22计 以德报怨——不让个人恩怨影响工作
第23计 法外有情——法度之下也要关照人情
第24计 从善如流——刚愎自用只会乱了大局
第25计 难得糊涂——含糊一点效果反而更好
第26计 打破常规——关键时刻懂得破格用人
第27计 不计门户——摒弃门第之见延揽人才
第28计 以身作则——用自己的言行做出榜样
第29计 敲山震虎——对不用心的人提出警示
活学活用
第30计 爱护有加——人才难得而易毁须加保护
第31计 论功行赏——奖励那些做出成绩的人
第32计 铁腕制人——管人者绝不能养虎为患
第33计 慧眼识人——刚愎自用只会乱了大局
第34计 化解矛盾——领导者要善于处理纠纷
第35计 依法行事——完善制度约束人的行为
第35计 依法行事——完善制度约束人的行为
第36计 收买人心——用金钱感情来笼络人心
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日本电机公司的情报科长因提供了错误的市场信息,以致企业领导者作了错误的决策,使企业蒙受了重大的损失。对于这样严重的错误,总经理认为:情报科长可能是根本不称职,不宜再担任此项工作;不过也可能是“好马失蹄”,因一时大意而判断错误,把他撤职就会废掉一个人才。于是总经理把情报科长找来,只说此事要处理,但并没有说会如何处理。以后一段时间内,情报科长为了挽回错误造成的损失,一直兢兢业业地工作,多次提出很有价值的信息,为企业的决策作出了重要的贡献,本来准备给予嘉奖,便因上次的失误还没处理,故将功抵过。这样的处理使情报科长和其他下属都心服而又舒畅。
如果有一件事可以很明显的看出是小张的过错,同事认为经理应该会对他发相当大的脾气,然而经理却只是让他以后小心点便原谅了他的过错,为此大家颇感失望。“前有车,后有辙。”再有员工出现过错时,也就无法批评他了。渐渐地你的刀口越来越钝,最后落得谁也不敢骂的下场,而无法继续领导下属。所以在需要批评时,就必须大声地批评才行。在众人面前批评某位下属,其他的下属亦会引以为戒。此即所谓的“惩一儆百”。也即藉由处置一人来使他人反省,被当场批评的人,宛如众人的代表。
因此,对领导者而言,虽然他是自己的下属,却往往无法掌握他的行踪,也不知他究竟在做些什么,如此一来,经常不断地为他焦虑担心。领导对于这种类型的下属应多加以约束,如果对其放任不管的话,必将产生无法弥补的局面。因此,领导者千万不能将重要的工作交付予他。领导者在交付工作予这种类型的下属时,必须以柔和却坚持的态度叮咛他:“关于这件工作,我很信赖你才交给你去做,但是请你务必不要忘了随时和我保持联络。”此外,不妨让他随身带着手机等通讯设备,定时与他保持联系。管好独行侠,不让他独来独往,是一个领导者必备的能力。
在批评下属时要情绪性地批评,但必须注意措词,绝不用粗俗下流的词句。在一个正派经营的公司里,是不习惯听到“我怎么知道”,“别开玩笑了”,“笨蛋”等这些词句。也有人为99lib.net了显示自己的地位,而胡乱地怒斥下属,像这种上司是无法得到下属的认同的,上司应该站在对方的立场行事才对。
组织系统往往是脆弱的,是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的,它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于,破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器,一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果拥有再多的能工巧匠,也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子,应该马上把它清除掉;如果你无力这样做,你就应该把它拴起来。
面对那些被前任领导娇纵惯了的下属,必须坚守原则,该批评就批评,绝不能像前任那样姑息纵容。批评的方式有各种形态:有像下大雨似地怒骂对方,也有像下梅雨般很有耐心地责骂对方。批评的形态也各有特色,也因各人性格而有所差异。很多人主张批评时要冷静,千万不可意气用事。有人认为若下属反省自己的失败,即不需责怪他;反之,若下属毫无反省之意时,才需要责骂。很多主管并不擅长批评下属,他们颇为在意的反倒是下属的情绪。他们认为毫不留情地批评下属是不好的,若批评无法使对方完全理解,那批评就毫无意义,如你一边批评,一边在意下属的反应,只会被下属看轻。有时下属会觉得将被批评,甚至抱持“期待”的心理。但是,此时你却未予以批评,只是温和地叮嘱他,则你的下属会深觉“期待”落空而不满足。觉得上司的反应令人不愉快,事后还留下疙瘩,反而更讨厌。若被上司痛骂一顿,一切也就过去了。因此,遇到该批评时,你最好顺应下属的“期待”。如果你突然对一位并不认为自己失败的下属大声批评,恐怕会令对方一头雾水。如果下属不明白自己为什么被批评,则此行为便毫无意义。如不能对下属说明批评的原因,只会令他垂头丧气。对于不明了失败原因的人必须详细地指导他。
如果不是一个下属在你面前为所欲为,而是一群——这时你该怎么办呢?不妨惩一儆百。有的领导面对这种情况往往不知如何是好,想惩一儆百看却又怕犯了众怒,如此犹豫不决,反而有姑息养九九藏书奸之嫌。
所谓“引而不发”就是说在射箭的时候,把弓拉开了而不把箭射出去,在实际中就是指已做好了准备而暂且不去做,或是已知道某些内情但不明说。对待别人的错误,有的人可能要当众批评而不留情面,也有人旁敲侧击,但最令人害怕的就是别人知道自己的错误而又不动声色,仿佛不问不闻,但随时都有受罚的可能。

运用引而不发的技巧

你也许遇到过这样的下属,他们自恃才高八斗,对同事甚至对上司也不屑一顾,独来独往。须记住,企业是一个团体,团体中的每一个成员都应该有互相协作的精神。对付这样的下属,既不能随便解雇,但也不要让他长期如此,否则,会损害整个团体的工作效率。“独断独行”的下属即使具有相当的实力,也极易造成上司在领导工作上的负担。
例如,某家服装公司的销售部主任,平时即对采购部科长的应付态度和懒散作风颇不满,但由于对方的身份是科长,因此无法当面予以指责。虽然这位主任曾经与自己的上司——销售部科长讨论过,但由于上司是位好好先生,因此无法解决问题。正当销售部主任在思索如何利用机会与对方直接谈判时,分发部的某位员工因未遵守缴交期限而发生了问题。销售部主任便借机大声批评那位犯错的员工,并且特意在采购部科长面前批评。

管好“独行侠”式的下属

第五,果断处置不手软。对任何公司和领导来说,开除或解雇员工,总是一件令人不快的事,因为这或多或少地反映了公司存在的某些缺陷或不足之处。但是如果解雇的是一个存在一天,对公司就为害无穷的“捣乱分子”,则没有一点值得犹豫。某公司曾经遇到过这样一位背叛者,A先生在业务额不能完成、资金无法收回的情况下,想离开公司一走了之。临走之前,公司得到情报说,他准备将公司的客户和业务,以及有关公司的商业秘密的档案资料一并带走。为了不打草惊蛇,公司营销部特地在他离开之前安排他出差,为洽谈一笔新业务拜访客户。当他离开办公室后,公司派人查封了他的办公室,取走了属于公司的一切档案资料,当他回到公司时,交九-九-藏-书-网给他的是一张解聘书。这种作法并没有一点算计员工之嫌,对于这种人只能当机立断,不讲情面,否则他阴谋得逞,公司将后患无穷。只有这样,才能彻底排除纵容下属、姑息养奸的可能。
第二,可以由对方先提出来。对付想跳槽的员工,最好的办法是由他提出辞呈。让他体面地离开公司,总比你直接下逐客令要好。如在解雇他时,给他发放一定数额的离职费,并且给他在其他的公司找一个适合他做的工作,对你的所作所为,他会一辈子永记心中,不会因你解雇他而说三道四,败坏你的名声。其实安排某人主动提出辞职,并不是件复杂难做的事。但也不能太随便,应注意当时说话的场合和方式。最容易让人接受的是这样说:“鉴于我们公司业务的特殊性,我认为你在公司这样长期做不下去,显然对你对公司都不太合适,公司已决定,你应离开公司另找工作。”这样简单而直截了当的谈话,更容易取得好的效果。
首先要确定是否要扔掉“烂苹果”。对那些厚颜无耻的背叛者,对屡教不改的员工和难以管教的下属,对个别“害群之马”,一定要扔掉。你还需要选择解雇地点。应该选择在什么场合解雇某个人,取决于你自己的想法。他的办公室,你的办公室,另外一个什么地方都可以。因为解雇一个员工的背景是千变万化的,所以这里也没有什么规矩可循。有些经理在决定解雇员工的地点与方式时所依据的是他们希望将何种信息传递给其他员工。有位公司主管曾当着全体员工的面解雇一位经理,目的是杀鸡给猴看。他将公司所有的100名员工召集到会议室,心里盘算好,在会议的过程中他一定可以挑出那只烂苹果,并当场炒他的鱿鱼。
第四,为他找到合适的位置。有些员工虽然诚实肯干,但是碍于自身文化水平较低、适应能力弱等原因,不太适应公司业务发展需要。如公关部的某公关先生对于结识发展新客户,开拓新市场有一定能力,但在其他方面却毫无办法,并且常常会把事情弄得很糟。对他是解雇是降级使用,必须认真研究。常用的处理方法是,把他调到另一个适合他的工作岗位上去,或许换个岗位,他会干得更好。关键是找到这个部九_九_藏_书_网门。
解雇员工需要技巧。作为公司领导,对不称职的员工予以解雇完全是必要的。但往往遇到此事,即使是那些以“硬汉”著称的公司经理也难下决心,毕竟解雇员工是件很棘手的事。既要担心引起连锁反应,又要考虑怎样向客户解释,如何做好善后工作是否会影响员工工作积极性和责任感,等等。解雇不称职的人,可以选择以下的办法:

该批评就批评,该解雇就解雇

面对这种类型的下属,须先好好地分析其性格倾向,等到有一番了解后,再充分地加以运用。你必须一再地向他强调事情独断的限度,同时迫其严格遵守这个界限。因为,一旦他擅自为所欲为出了差错,再来对其叮咛已显然太迟。独断独行型的人向来对自己的能力颇具有自信,而且总想独自一人完成任务,以赢得个人的荣耀。正因这种类型的人充满自信、自以为是,凡事均不找领导者商量,也不保持密切的联系,完全采取独断专行的作风。
此外,由于领导者“引而不发”但随时都有“发”的可能,下属也会更加留心地做好每一件事,以免领导者旧事重提,大骂自己一通。
第一,选择适当机会。如果你要解雇某人,应选择对公司最为有利的时机。在商务来往中,员工手中必然尚有要完未完的生意,掌握有一定数量的客户,在未找到代替他的人之前,一切未准备就绪时,就暂时不要解雇他。可以等上几天甚至更长的时间,以便最大限度地减少因解雇他而给公司员工带来的震动和对公司带来的伤害。在准备时,应及时通知客户,将会有另一位员工代替某人的工作,并表示公司愿意与客户继续合作的愿望。另外在公司内部可派另一员工到其负责的部门工作,并委以重任;或让另一部门的经理同他的客户认识,并逐渐接手其业务。
有自知之明的下属犯了错,即使领导者不说,下属也同样会有负罪的感觉。作为领导者首先必须知道下属所犯的错误,而既要让下属知道领导明察秋毫,但又保留作出处分的权利。就下属而言,犯了错误而领导者没有怪罪,从而保全了自己的面子,为报答恩情和赎回罪过就会更加努力地工作。
还应避免选用容易陷于悲观情绪,或者太过神经质的http://www.99lib•net人。若错误地选择了此类型的下属,往后将带来许多的困扰和麻烦。
另外,有一点必须牢记,每个人必有其优点,作为领导要爱人、尊重人,这才是生存的根本。面对那些实在难以管教的下属,作为上司必须当机立断,该解雇就解雇。尤其对其中一部分敢于背叛自己的下属,更要毫不留情。酒与污水定律指出,如果把一匙酒倒进一桶污水中,你得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒中,你得到的还是一桶污水。几乎在任何组织里,都存在几个难管理的人物,他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非,传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是,他们像果箱里的烂苹果,如果你不及时处理,它会迅速传染,把果箱里其他苹果也弄烂,“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没,而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。
试想,如果总经理轻率地作出决定便会废掉一个人才,但不这样做反倒造就了一个人才。对下属的错误,领导者可以引而不发,但不能过于纵容,否则下属就不会买你的账了,这就如同天空中光打雷而不下雨,人们虽然听见雷声还是照样出去干自己的事。
虽然此时采购部科长并未表示任何意见,但弊端在不久之后便改善了。此项技巧简单地说,就是采取游击战术,若正面谈判比较麻烦,就要考虑采取迂回战术,旁敲侧击。
在任何团体中,皆有扮演被批评角色的人存在。领导者通常会在众人面前批评他,让其他人心生警惕。但是这个角色绝非信手拈来,必须选出一个个性适合的。他的个性要开朗乐观、不钻牛角尖,并且不会因为一点琐事而意志动摇,如此方能收到效果。

别怕惩一儆百

第三,让别人来“聘用”他。如果公司碍于聘用人的后台关系,或其他难以言明的因素,不便直接下令让某人离开公司,可以说服别的公司接收此人,并让这家公司主动找该人联系工作。当此人被该公司“聘用”后,自认为是自己的才华被领导看中而被挖走的,对于“聘用”之中的一切都始终蒙在鼓里,根本不知自己是被原公司体面地“开除”的。
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