第27计 不计门户——摒弃门第之见延揽人才
活学活用
目录
第01计 以德服人——用高尚的人格感化他人
第02计 完善自我——非凡素质打造卓越领导
第02计 完善自我——非凡素质打造卓越领导
第03计 以心换心——以己之诚换取他人之心
第04计 宽容大度——宽恕包容关怀呵护人才
第04计 宽容大度——宽恕包容关怀呵护人才
第05计 信守诺言——以守诺博取他人的信任
第06计 唯才是用——让人才得到发挥的机会
第06计 唯才是用——让人才得到发挥的机会
第07计 扬长避短——善于发现和利用他人之长
第08计 知人善用——能充分了解他人的才能
第09计 公平公正——对待人才要一碗水端平
第10计 用人不疑——让人才得到信任和尊重
第11计 分工授权——领导者要学会的分身术
第12计 人尽其才——把人的才能都挖掘出来
第13计 礼贤下士——关怀体贴才能赢得人才
第14计 团结协作——三个臭皮匠顶个诸葛亮
第15计 不计前嫌——往事如浮云一笑泯恩仇
第16计 巧舌如簧——会沟通的领导魅力四射
第17计 精心培育——罗致人才更要培育人才
第18计 擒贼擒王——抓住关键环节一举中的
第19计 激励有方——让每个人才都鼓足干劲
第20计 勇于担责——为人才撑起辽阔的天空
第21计 恩威并用——灵活运用胡萝卜和大棒
第22计 以德报怨——不让个人恩怨影响工作
第23计 法外有情——法度之下也要关照人情
第24计 从善如流——刚愎自用只会乱了大局
第25计 难得糊涂——含糊一点效果反而更好
第26计 打破常规——关键时刻懂得破格用人
第27计 不计门户——摒弃门第之见延揽人才
活学活用
第28计 以身作则——用自己的言行做出榜样
第29计 敲山震虎——对不用心的人提出警示
第30计 爱护有加——人才难得而易毁须加保护
第31计 论功行赏——奖励那些做出成绩的人
第32计 铁腕制人——管人者绝不能养虎为患
第33计 慧眼识人——刚愎自用只会乱了大局
第34计 化解矛盾——领导者要善于处理纠纷
第35计 依法行事——完善制度约束人的行为
第35计 依法行事——完善制度约束人的行为
第36计 收买人心——用金钱感情来笼络人心
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企业除了开发利用好自身的人力资源外,还要善于利用外部的人力资源。借助他人为自己谋利,善于让他人为自己的企业创造财富。“好风凭借力,送我上青云”,借助他人之力能促进企业少投入多产出飞速发展,走向辉煌。
有一家成立于1970年的老食品公司,就曾经因为等级成见,导致用人失策,公司管理混乱,最后毁于一旦。
领导者不应以任何形式把自己的主观意志强加给智囊人员,而只是积极地为他们创造一个独立进行工作的环境。必须尊重他们工作的独立性,不干涉他们的工作,让他们通过研究得出他们自己认为是科学的结论。
也许你只是因为一点家务事而心情不好,但却把这种不良情绪带到了工作中,并且不加遏制地在下属中任意发泄,让这些微不足道的“小人物”成为“出气筒”、“受气包”,当然大多数下属只能忍气吞声,但是,其中一些有个性且自尊心强的人会在某一天乘你不备重创你一下。
也许这些人颇有才华,几年以后,其中会有人处于和你平级、甚至高于你的位置,这样等于给自己树立了未来的敌人,使你后悔莫及。早知如此,何必当初?
现代社会是个十分复杂的社会。政治、经济、文化各个巨大系统,纵横交织在一起,而现代科学技术99lib•net和生产力的飞跃发展,又使社会中的各个系统,处在不断的变化之中。面对着这样复杂的不断变化的社会,任何高明的领导者,单靠个人的能力都是不够的,他还必须借用他人的力量,即发挥智囊人物或团体的决策参谋作用。现代决策的特点正是“断”、“谋”分家。“断”是领导者的决策,“谋”则是指专门智囊人物或团体为领导者决断而出谋划策。在领导者决策之前,智囊团积极地发挥作用,为领导者提供各种信息资料,拟定各种可供选择的方案。现代领导者的决策离不开智囊团的参谋作用,在一定意义上甚至可以说,领导者的决策正是智囊团的“谋”的结晶。因此,任何一位高明的领导者都必须充分认识智囊团的功能,并积极发挥其作用。
(1)领导者要有“兼听”的胸怀。
然而,现在的许多企业却还存在着这样的情况,他们戒守着森严的等级制度,提倡用人必须一步步提升。这使很多真正有能力的人受到限制,也使企业内部存在着太多的界限,阻碍了信息的自由流动,同时也为组织内的决策、思想以及人员的流动设置了障碍。
迪斯尼公司在用人时,从不看员工的职位级别,只看才能。例如,迪斯尼高层管理人员迈克尔·艾99lib.net斯纳,在参观公司的一个名为“革新”的电脑技术展览时,觉得这个展览毫无想象力和鼓动性,根本不能说是革新。因此,他便停下来问会上的基层工作人员,怎样才能使展览会生动起来。他从员工们的口中得知,有一个叫戈梅斯的工作人员,曾谈过许多使展览会有生机的办法。于是,艾斯纳找到他。当艾斯纳听完这位普通员工的意见后,便立即要他把这些意见写成备忘录,并最终让戈梅斯自己把它们付诸行动。这使得展览会取得了极大的成功。

不要忽视“小人物”

(3)认真借助咨询机构的力量。
不要忽视“小人物”,在他们身上不经意的投入,有可能带来意想不到的连锁反应。
第四,是兼听百家,决断自主
可见,等级成见对于用人来说,是一个很大的障碍。一旦领导者形成了等级成见,就会使手下员工失去工作热情,打击员工的创造力,因为热情和创造力都是无任何“规矩”可言的。它们都是灵感的迸发。如果领导者硬是要将其限制在“等级”的圈子中,那它就毫无意义了。
第二,是尊重贤士,视其为知己
也许这些人有很不一般的家庭关系,其中就有人可以直接参与对你的提拔任免,你的行为正处于人家的监控之中,“授人藏书网以柄”岂不因小失大?
就像篮球运动,虽然每个队员都有自己的任务:防守、助攻、前锋、后卫,但这些都是不固定的,当情势有了变化,每个人都要跳出自己的职责,随机应变。而等级成见,却好像是要一个后卫只做后卫,当球在他手上,他有绝好的投篮机会时,也要把球传给前锋。这毫无疑问是非常迂腐的。
只有顶级卓越的企业,才会像迪斯尼公司那样,如饥似渴地接纳真正的人才,而从不去考虑他们的地位、等级。明智的领导者应该认识到,任何限制员工发挥才能的等级成见,都是有百害而无一利的,应该坚决摈弃。因为等级成见,会使企业缺乏纵向交流,压抑员工才能的充分发挥。
第一,要善于发挥智囊团的作用
但是,随着公司的不断发展壮大,人事方面也就越来越“规范”,形成了一定的模式,越级提升、交流更是为许多主管、经理禁止。他们认为,这样公司便没了规矩,他们没有想到的是,这种“规矩”,就是一种等级成见,而这种成见又使公司最终走上了一条不归路——各部门缺乏纵向交流,使“论资排辈”蔚然成风,刚加入公司的青年才俊,因为看不到希望而离去,而留下的一些“老资格”也成了一群脑中塞满成见的人,他们跟不上时代,跟不上变化。人才的九-九-藏-书-网严重不足,最终导致了公司的破产。
如果一个企业没有一定的等级划分,那这个企业是无法运转的。但每个领导者都应该注意,不能让等级制度成为用人方面的包袱。须知,在用人时,遵循一定的制度是有必要的,但如果大受等级的约束就会扼杀员工的能动性,窒息创新,使整个企业处于沉闷的气氛之中,最终造成企业的人才危机。
这家公司成立之初,也取得过不少骄人的业绩,这都得益于用人惟贤的管理思想。那个时候,下属们有什么意见与想法,都可以直接找经理交流。用人也没有固定的等级制度,很可能昨天才进公司的人,因为确有卓越的能力,明天就成了部门主管。

摒弃等级成见

世界是不断变化的,没有一成不变的事情。“小人物”不会甘于永远充当“小角色”,或许有一天也会变成“大人物”,多一个朋友总比多一个敌人强。或许当你消息闭塞时,会有一个你意想不到的朋友给你送来一则起死回生的消息,帮你力挽狂澜;当你仕途低迷时,会有人扶你一把;或者在你的单位进行民主评议的时候,你这个群众关系好的人所得的票数会比别人多。
所以说,要做一个明智的领导者,在用人时就必须注重人才真正的能力,而不被等级限制。
(2)领导者又不能http://www.99lib.net为智囊人员的意见所左右。
一个领导人树立“四两拨千斤”、“他山之石可以攻玉”的意识,才能有所作为。要知道,人是最复杂的动物,你应该尽力去了解你的下属中潜藏着哪些人物,他们各有哪些才能、特长,有什么样的家庭背景、社会关系,他们的同学、朋友都是一些什么人,他们的同学、朋友又有一些什么样的家庭背景和社会关系。
事后,两名迪斯尼零售店的员工,在一次全公司的研讨会上得知了这一故事,他们说:“迈克尔·艾斯纳从来没来过我们店里,否则,他肯定也会愿意采用我们的办法,这也正是迪斯尼公司的文化——公司用人会考虑各个阶层的各个人员,无论他们的职位高低。”
还有就是善于感性投资,拴住人心。
智囊人员并非处处高明,也不是处处比领导者高明,领导者绝不是事事必须听他们的意见,但是,智囊人员确是学有专长,在某些方面有着比领导者高明之处。富有才华的领导者也不可能处处高明,只有借用智囊人员的高明之处,才能真正做到决策中万无一失。因此,领导者切忌刚愎自用,自以为是,而应该虚怀若谷,恭以待人。只有这样,善于借用外脑,才能算得上是真正高明的领导者。
第三,是不设框框,任其自主

建立一个外部智囊团很有必要

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