第26计 打破常规——关键时刻懂得破格用人
活学活用
目录
第01计 以德服人——用高尚的人格感化他人
第02计 完善自我——非凡素质打造卓越领导
第02计 完善自我——非凡素质打造卓越领导
第03计 以心换心——以己之诚换取他人之心
第04计 宽容大度——宽恕包容关怀呵护人才
第04计 宽容大度——宽恕包容关怀呵护人才
第05计 信守诺言——以守诺博取他人的信任
第06计 唯才是用——让人才得到发挥的机会
第06计 唯才是用——让人才得到发挥的机会
第07计 扬长避短——善于发现和利用他人之长
第08计 知人善用——能充分了解他人的才能
第09计 公平公正——对待人才要一碗水端平
第10计 用人不疑——让人才得到信任和尊重
第11计 分工授权——领导者要学会的分身术
第12计 人尽其才——把人的才能都挖掘出来
第13计 礼贤下士——关怀体贴才能赢得人才
第14计 团结协作——三个臭皮匠顶个诸葛亮
第15计 不计前嫌——往事如浮云一笑泯恩仇
第16计 巧舌如簧——会沟通的领导魅力四射
第17计 精心培育——罗致人才更要培育人才
第18计 擒贼擒王——抓住关键环节一举中的
第19计 激励有方——让每个人才都鼓足干劲
第20计 勇于担责——为人才撑起辽阔的天空
第21计 恩威并用——灵活运用胡萝卜和大棒
第22计 以德报怨——不让个人恩怨影响工作
第23计 法外有情——法度之下也要关照人情
第24计 从善如流——刚愎自用只会乱了大局
第25计 难得糊涂——含糊一点效果反而更好
第26计 打破常规——关键时刻懂得破格用人
活学活用
第27计 不计门户——摒弃门第之见延揽人才
第28计 以身作则——用自己的言行做出榜样
第29计 敲山震虎——对不用心的人提出警示
第30计 爱护有加——人才难得而易毁须加保护
第31计 论功行赏——奖励那些做出成绩的人
第32计 铁腕制人——管人者绝不能养虎为患
第33计 慧眼识人——刚愎自用只会乱了大局
第34计 化解矛盾——领导者要善于处理纠纷
第35计 依法行事——完善制度约束人的行为
第35计 依法行事——完善制度约束人的行为
第36计 收买人心——用金钱感情来笼络人心
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(2)放手让B级人干A级事。
但是没有特异的才能,就不会有特异的发现;没有个性鲜明的人才,就不会产生独具特色的商品;没有超常的性格,也就不会有超常的创造。
本田自己认为,对职工必须大胆委托工作,但要提出高目标。至于如何达到,领导无须指手画脚,而是让这些怪才们自己去想办法。人只有逼急了,才能产生创造性,在美国获汽车设计奖的本田新车型,都是那些被视为“怪才”的人发明的。
因此深通用人之道的人,往往特别注意使用“怪才”。
三是注重对人的创造性思维的开发。长期处于一个固定的位置,人的思维就会呈现出既定的模式化的倾向。换个岗位,换个角度想一想,往往会使人的思维呈现出发散式、逆向化的特点,人的创造性思维就会得到极大的激发。
无论是对于领导者,还是对管理者,使用“怪才”,都必须具有超常的度量,要有珍惜人才之心,同时也要注意尊重“怪才”之“怪”,要注意自己的目标是使“怪才”的“才”得到发挥。
如果认为给属下安排未曾实践过的工作,会带来很多问题,那也只能是说明“未曾实践程度”过高而已,通过一定帮扶和指导还是可以解决的。作为一个领导应该多与属下交谈,让他理解迟早会以某种方式帮助他提高能力。并让其先考虑想做的工作,而后再安排工作给他。也可以让他先从与原工作有关联的工作开始做起。
人们都知道歪瓜裂枣是最甜、最好吃的,却不知道性格奇异的“怪人”,往往是有特殊才能的奇异之人。在他们的怪异中往往包藏着平常人所不具备的能量,孕育着超常的构思,“怪”也往往包含着创造性。

太富“同情心”会断送下属的前途

注意使用“怪才”

出于“同情心”九_九_藏_书_网而不让属下接受工作,最终会断送一个人的前途。这一点,领导者要铭记在心。
这时庞统就拿出了自己的本事,一天内处理完了全县三年内积压起来的诉讼案,表现出了超常的才能。这事让刘备给知道了,明白自己小看了庞统,便把庞统提拔到了更为重要的岗位。
认为属下平平常常,通常是一种主观成见。要知道,每个人都具有各种不同的潜能,有的人在从事一项工作时干得并不出色,可是改做另一项工作后却能干得超群出众——这种情况并不少见。
日本的本田技术研究社,就专门招收个性不同的“怪才”。本田的职工一般分为两类人:一种是“本田迷”,即对本田车喜欢到入迷的程度,这些人不计较工资待遇,而是想亲手研制、发明或参与制造新型本田车,他们热衷于为其所热爱的东西奉献;一种则是一些性格古怪的人才,他们爱奇思异想,爱提不同意见,或热衷于发明创造。
同样,在你的下属中,必定也有颇多类似毛毡苔的人物。这些人能将上司交待的工作百分之百的完成,而却不能自动去发掘工作问题。像这种只将别人交待的事做好,而不能提出问题与构想的人,是不能真正交予“工作”的。
也就是说,一个人能力的高低,不是我们可以说了算,是要通过所安排给他的工作来验证。既不能因为某个属下一开始就使能力得到了发挥,就认为他是最优秀的,也不能认为没有尽早发挥出才干的属下就不行。一旦确认某个属下在工作上无所作为,就应该及时安排他从事另一种工作这是比较理想、明智的做法。
二是强调对人的实际工作能力的培养。一个人在一个岗位上待久了,容易麻木僵化,看什么都习以为常,反应迟钝。改变一下,换一个岗位,让他们站在一个新的99lib.net岗位上,他们就可能萌发新的从未有过的想法。同时,在新的岗位上,每一个人还可能遇到许多新的课题,这就迫使他们钻进去学习,汲取新知识,以使自己的实际工作能力得到进一步提高。
所谓B级人就是指那些具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心,但因工作时间不长而缺少经验的年轻人。虽然B级人在经验上稍差一点,但他们受过良好的教育,知识面广,接受能力强,更重要的是,他们有着年轻人独有的本钱——干事热情有冲劲,积极向上有信心。所谓A级人则指那些已经具有一定经验,工作上比较稳重成熟的中年人。他们有经验,但工作的热情及信心显然不如年轻人。许多成功的领导者曾尝试采用“让B级人干A级事”的用人模式。放手让B级人干A级事,不但能激发B级人的上进心,发挥他们的潜在能力,而且降低了企业管理成本。
这就是使用“怪才”所获得的奇效。
有一种植物叫毛毡苔,是一种生长在潮湿地带的无根植物,它的养分来自一些小昆虫。然而,这种植物只会静待昆虫的自动到来,昆虫一沾到叶子,就会动弹不得,毛毡苔即可饱食一顿:但若昆虫不来,不久它就会因营养不良而枯萎。
但是庞统的怪异中有着超常的才能。他知道刘备只让他作县令,是瞧不起他。所以上任后,整日睡觉、饮酒,不理政事。这样混了三年之久。后来这事让刘备知道了,便让张飞等去检查他的工作。张飞等责备庞统有负刘备主公的旨意。
随着社会的日益发展,集团公司纷纷出现。经营这样规模宏大、产品分散的公司,必须采用一种崭新的经营理念,才能保证公司的销售额和利润的高速增长。公司如果管理得太多,而领导得太少,往往就会削弱员工的积极性。“全员决策”便是极好的方法http://www.99lib.net
三国时的庞统,不仅面貌怪异,而且性格也与常人不同。诸葛亮知道他才学满腹,所以把他推荐给刘备。但是刘备不仅不能接受他那丑陋的相貌,也接受不了他那怪异的性格。所以刘备只给了他一个不太重要的县份的县令让他来做。
所谓“人才盘点”就是企业内部每隔半年或一年就要让各层次的干部、职工实行一次内部调动,以提高人才的使用效率。“人才盘点”包含了三层意思:
企业的竞争,从某种意义上来说就是人才的竞争。合理调整企业内部人才的使用,可以事半功倍。
所谓“全员决策”就是那些工人、中下层管理人员都能被邀请出席决策讨论会,与会者彼此平等,各抒己见。一般说来,工人们对自己的工作比老板清楚得多,经理们最好不要横加干涉,因此,全员决策的深入开展,就会沉重地打击公司中的官僚主义弊端。公司总部鼓励管理人员在决策讨论中决策,不必去经过种种渠道推给上级部门或董事会。实行全员决策更为重要的是不仅改变了职工的工作态度,使他们对公司的各项工作更为关心,同时更能从中发现和选拔人才,降低了培养人才的费用,从而使公司的劳动生产率大大提高。
反之,认为属下没有能力,不敢委以新的工作,那就大错特错了。说来怪可怜的,怕属下承受不了。听起来好像是在关心属下,然而,要是任由这样的属下继续工作下去,待到他四五十岁时,该怎么办呢?让属下尝试新工作,也许开始时他们会感到力不从心,然而这是一种对未来的投资。认为“可怜”而不让属下对其他工作进行尝试,乍一看,好像是对属下负责,其实却根本没有为属下作长远的打算。
放手使用B级人,能调动他们的积极性,充分发挥他们的聪明才智,为企业创造更大的效益,而且能促使九-九-藏-书-网B级人更快地成为A级人,以解决企业内部人才断层的现象,同时节省了培养人才的大笔费用。
尤其当领导的,在这方面,要率先作示范,养成下属的自发性与独立性,不要使他们变成毛毡苔,这无异断送了他们的前途。
一是打破以往那种职位高低、工作优劣的等级观念,强调每一个岗位都重要,每一个人物都可适应在不同的岗位上进行工作,并经受锻炼。
比如,有些太富有“同情心”的领导,常常认为让别人去做那些未曾实践过的工作,有些强人所难,怪可怜的,怕属下被工作压垮,不如让其保持现状,安安稳稳地工作。其结果造成各部门都有一批长期从事同一工作的“毛毡苔式人物”。
有一次,公司在招收优秀人才时,主持者对两名应征者取舍不定,向本田请求指示。本田宗一郎随口便答:“录用那名较不正常的人。”本田宗一郎认为,正常的发展有限,“不正常”的人反而不可限量,往往会有惊人之举。这种用人方法对本田公司创业不到半世纪,就发展成为世界超级企业起了相当大的作用。
所以注意使用怪人,往往会收到意想不到的效果。
(1)经常性地进行“人才盘点”。
倘若属下对新安排的工作实在干不好,也可以考虑在现行的工作中加大他的工作量,并给以阶段性的指导,使其至少能加倍完成工作量,这无疑也会提高属下的能力,对部门工作也是极为有利的。
有健全性格的人喜欢和有健全性格的人打交道,却不喜欢性格奇异的“怪人”。
为什么会出现“毛毡苔”式的人物呢?
(3)全员决策。
性格的怪异除了神经不正常外,大都是由于其内在的特异禀赋造成的,这特异的禀赋使他们行事做事一般不守常规,而是表现出超常性,所以才显得“怪”。

积极从企业内部挖掘人才

99lib•net本的索尼也曾因选用“怪才”,而创下辉煌业绩。起先索尼的计算机在市场上落后于人很多。只有及早拿出新产品、新设计,才能后来居上。按常规,让科研部门研制新产品至少需要两年时间,显然不利于市场竞争。于是索尼领导出人意料的决定,在企业内进行公开招标。结果三位被认为“怪才”的职工中标。尽管不少人反映,他们自尊心太强,点子太多,清高而不合群,但索尼的管理者却放手让他们“组阁”。课题、经费、时间、设备一切他们自主决定。结果只用了半年,印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机便出现在商店里,其性能高于同类产品,价格却便宜一半,索尼占据了大片市场。一年以后,索尼又推出高速度大型计算机,其研制速度使其它计算机公司大为惊讶。
不过,要注意的问题是,把握好其中的度、给予下属过多的辅导,但不能使其独立处理整件工作,对下属本身及领导者都会造成长远的损害。在下属方面,没有适当的磨炼,埋没了潜质和才华。在领导方面,工作量太大,精神和体力均感疲乏。况且以一个人的能力,没有集思广益的好处,终会比其他组织落后。无论何时,在与下属一起研究工作,指派了某些人进行后,就放心让他人去处理。在适当的时候,询问一下,了解情况,防止偏离目标,但不等于干扰。尽可能站在客观的角度,不要干涉员工如何执行他分内的工作,给他指示,提供工具,训练他,但不要自己去做这份工作,也不要胡乱批评,不要让自己主观的判断影响其工作情绪,使他们有所顾及。
每一个企业都是一个潜在的人才库。调整企业内部人才的使用位置,不仅可以从中发现人才,而且也可以在具体实践中造就大批人才。这样既可以降低培养人才的成本,同时也可以激发人才的创新精神,为企业获取更大的利润。
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