第13计 礼贤下士——关怀体贴才能赢得人才
活学活用
目录
第01计 以德服人——用高尚的人格感化他人
第02计 完善自我——非凡素质打造卓越领导
第02计 完善自我——非凡素质打造卓越领导
第03计 以心换心——以己之诚换取他人之心
第04计 宽容大度——宽恕包容关怀呵护人才
第04计 宽容大度——宽恕包容关怀呵护人才
第05计 信守诺言——以守诺博取他人的信任
第06计 唯才是用——让人才得到发挥的机会
第06计 唯才是用——让人才得到发挥的机会
第07计 扬长避短——善于发现和利用他人之长
第08计 知人善用——能充分了解他人的才能
第09计 公平公正——对待人才要一碗水端平
第10计 用人不疑——让人才得到信任和尊重
第11计 分工授权——领导者要学会的分身术
第12计 人尽其才——把人的才能都挖掘出来
第13计 礼贤下士——关怀体贴才能赢得人才
活学活用
第14计 团结协作——三个臭皮匠顶个诸葛亮
第15计 不计前嫌——往事如浮云一笑泯恩仇
第16计 巧舌如簧——会沟通的领导魅力四射
第17计 精心培育——罗致人才更要培育人才
第18计 擒贼擒王——抓住关键环节一举中的
第19计 激励有方——让每个人才都鼓足干劲
第20计 勇于担责——为人才撑起辽阔的天空
第21计 恩威并用——灵活运用胡萝卜和大棒
第22计 以德报怨——不让个人恩怨影响工作
第23计 法外有情——法度之下也要关照人情
第24计 从善如流——刚愎自用只会乱了大局
第25计 难得糊涂——含糊一点效果反而更好
第26计 打破常规——关键时刻懂得破格用人
第27计 不计门户——摒弃门第之见延揽人才
第28计 以身作则——用自己的言行做出榜样
第29计 敲山震虎——对不用心的人提出警示
第30计 爱护有加——人才难得而易毁须加保护
第31计 论功行赏——奖励那些做出成绩的人
第32计 铁腕制人——管人者绝不能养虎为患
第33计 慧眼识人——刚愎自用只会乱了大局
第34计 化解矛盾——领导者要善于处理纠纷
第35计 依法行事——完善制度约束人的行为
第35计 依法行事——完善制度约束人的行为
第36计 收买人心——用金钱感情来笼络人心
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(2)“升迁”:可分为三点来讲。
相对“硬件”而言,惠普更重视“软件环境”的建设。作为一家顶级的跨国企业,惠普有着悠久、成熟的企业文化。
(1)“亲贤”:“亲贤臣,远小人”,首先是聘贤才。管理上常说的“适才适用”,反对一个萝卜一个坑的观念。除了考试以外,对应聘者还要有许多心理上的测验,如智商(IQ)、时间、个性、兴趣、体力等测验,从各方面收集资料,找到适当的人,聘任适当的人。不能说只问耕耘、不问收获。
礼贤下士,要讲宽容。俗话说:“金无足赤,人无完人。”人才和所有人一样难免会有其不足,甚至犯些错误。而这时,犯下错误的人才,往往有内疚感。假若对其加以过多的指责或训斥,那肯定给人增加心理压力,感觉痛上加痛;相反,如果多宽容几分,多伸出热情之手,那么心里有再厚的坚冰也会被融化。“人之相知,贵在知心”,领导者能够原谅人才和下属的过错,甚至能以德报怨,那么心胸最狭窄的人也会成为你的朋友。时至今日,容忍、宽容可以说是一个人具有良好社会道德修养的生动表现。许多事实说明,在社会主义新的历史条件下,一个有良好道德修养的领导者,往往会在事业面前、团结面前、大局面前表现出“大度能容”的襟怀。有了这个襟怀,领导者就能够从容正确面对下属和人才的过错,使他们忘掉不安,淡化过错,“以涌泉相报”,奋发共事,成就事业。
(3)摒弃“外来的和尚会念经”的观念:许多公司常喜欢外聘中、高级主管,事实上,外来的和尚未必会念经,这样做的负面效应就是容易使部属产生反感。因此,除非有特殊原因,在任用各级主管时,应尽量自内升迁。
第二,领导者应该主动听取他人的意见和看法,不能总认为自己永远是对的。其实,员工总希望自己的聪明才智被领导者赏识,他们有时讲出话并不是信口开河,而是多日思索的结果。毕竟真理常常掌握在群众手里。
(2)“礼才”:孟子说过:“暴者,天下之利也,分者以才,何以继才、悦才”。礼才应是用激励的方式称赞员工、适度的关怀员工;但有一些要特别留意,就是不要在群众面前,特别强调某一个人特别好,这容易使他成为众矢之的九*九*藏*书*网;不如强调团体精神,使集体受到鼓励,而在私下则予以个人鼓励。
对感情影响力的培养最为关键的因素就是要克服官僚主义的领导者作风,做到从感情入手,动之以情,以取得彼此感情上的沟通。人格影响力是指领导者在领导工作中,通过自己的品德素质、心理素质和知识素质在被领导者的身上产生影响的一种力量。其中品德素质是人格影响力的基础。领导者良好的道德、品行、作风往往会对员工产生潜移默化的作用。
第三,领导者不会破例协助员工,认为他们拿了薪资,就该为你工作,这是不恰当的。只要有必要,领导者也可屈尊去帮助下属,目的只有一个,那就是顺利地达到工作目标。有些领导者搞不清楚他的下属们是否都很称职。这种领导者常常这样想,干得好干得不好是他们的问题,而不是自己的问题。正确的态度是,领导者应发现谁没有把工作做好,并把这当做自己的工作,帮助下属做出成果。
首先是善任。
惠普公司作为全球著名企业,一直以来都在倡导“以人为本”的办公设计理念,对办公桌、办公椅是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格核查。惠普在每天上下午设立专门的休息时间,员工可以放轻松音乐来调节身心,或者利用健身房或按摩椅来“释放自己”。
●放下身段,尊重人才
第三,用人技巧分析。
第六,常动脑筋想出一种对每个人都好的方法,不要顽固地认为,自己确立的方法就是最好的方法。能适合多数人的方法即是最有效的方法,它能提高员工的工作效率。要广纳意见。最后,一个有感召力的领导者、上司,无往不利;而一个没有感召力的领导者、上司,则寸步难行。一句话,领导者要有人格魅力。失去人格魅力的领导者,跟他的下属没有任何分别,谁还会尊敬他,信服他,听他的号令?
惠普公司的领导者遵奉这样一个原则:“相信任何人都会追求完美和创造性,只要给予适合的环境,他们一定能成功。”
第一,人才流失的原因分析。人才不愿久留的企业,就如同短期职业训练机构,专为别的公司训练人才,企业自己却没有好处,这使公司的人力资本受到很大损失。究其原因,有如下几个:
②升迁太快,容易造成个人99lib•net英雄主义。快速升迁常常使人在工作上故意制造同伴的缺失,以倍显自己的优越,如此,便无所谓团体精神的发挥。
至少,领导者在以下几个方面应高度注意。
第五,关注下属工作的进程。不要以为下属做好了,就是自己领导有方;下属做得不好,也不是自己的错。其实,下属做得好、做得不好,领导者应明明白白地告知他们,他们做出了成绩需要得到认可,他们做错了,也要获得一个改错的机会。不能太重“名”,认为许多工作成功都是自己的功劳。领导者应虚怀若谷,把业绩看做是群策群力的结果。
一个领导者要将他的决策变成员工的自觉行动,单凭职位权力显然是不够的,即使是有能力方面的吸引力,在很多时候也是力不从心的。因为员工已经不再是传统意义上的经济人,而是渴望得到关怀的社会人。因此领导者要想使员工心悦诚服,为其所用,就要保证员工在感情上能和领导者心心相印,忧乐与共,以便领导者发挥感情的影响。
(1)培养员工归属感:公司若能给员工一种温馨大家庭的感觉,员工们一定乐意久留。
(2)个人方面:有些人常有“这山望着那山高”的心理,或是“恃才傲物、眼高手低”,甚至以为自己“怀才不遇”,因此也会造成人才流动。
①升迁有其哲理在。诸葛亮有句话:“用人的升迁、宠之以位,位极必穷。”天下任何东西,得到愈容易,则对所得到的东西评估愈低。
第一,要注意倾听员工对你反映目前的业务情况,不要在员工面前表现出高高在上,并知道许多他们不知道的事情。要让员工喜爱接受你讲话,并知道你也喜爱他们向你报告情况。这时要反复告诉员工许多经营规则的制度,不能期望你一言不发,员工就能自觉地自然而然地去遵守。当然,叮嘱之余,你要表现出信任你的员工,相信他们办事的才干。
人才是企业的生命所在,但是随着日趋激烈的人才争夺战的展开,人才流失成为经理人普遍遇到的头痛问题。
(4)建立全员经营的参与感:过去劳资双方多半处于对立的立场,因此容易造成高的离职率。今日,劳资双方的关系比以往和谐,若能进一步使劳资建立“同理心”,则更能发挥“同舟共济”的效果,也更能留住优秀人九*九*藏*书*网才。为了达到这一目标,有必要让员工感觉到公司需要他们,并希望他们与公司共存共荣。
能否留住人才是一个企业成败与否的关键,而良好的工作环境是留住人才的关键。
领导者的心理素质,是人格影响力的关键。在心理素质中,领导者必须具备丰富的情感,对员工充满热忱并关怀备至,这样才具有强大的人格魅力。而知识素质是领导者人格影响力的能源,在领导工作中,知识渊博、业务素质高的领导者自然会形成一股凝聚力,员工自然会信服领导者的领导。
领导者要想员工为企业更好地工作,就必须为员工设计良好的环境,让员工处在这样的环境中,身心都能够得到放松,以发挥自己最大的潜能。
(2)谨防人才反淘汰:往往公司中,不少“资深”但“无才”又“无能”的主管,却位高权重,因而使能力强的人失望离去。于是,卓越的人才不来(或来了即去),剩下来的却多半是迟钝之人,则公司如何成长?
(1)“激励”:与西方文化相比较,东方人较讲求人文精神,因此,受雇人在接受激励方面似乎较西方受雇者更重于精神层,而不仅是薪酬、奖金、分红、福利之类。事实上,很多人并不只为钱工作。
●好的工作环境是留住人才的关键
有人说,战后的日本所以能从一片废墟一跃成为经济强国,“人”是最主要的因素。本人认为,撇开民族性的因素不谈,光是求才、育才、用才及留才等四方面,日本就做得相当成功:他们确实把握了“人才经济原则”,值得我们借鉴。
③高阶层人才的流动。个人升迁的快慢受高阶层流动影响大,而受个人才华表现影响少。流动力大,底下人一年三跳,流动力小,三年轮不到一动。天下只有两种主管好追随,一种是年事尚轻,在本行等位的人,这种人市场价格高,能力非常卓越,被挖角的可能性大,容易替补;第二种是行将退休的主管。有一种主管不能跟,他们能力平庸,市场价格不高,年事尚轻,耐性很大,一夫当“官”以后,其他人根本起不来。
(1)公司方面:人才的流动率高,可能是由于升迁困难,也可能是认为公司的前途黯淡以及公司中的积习难改等因素。
其次是亲贤。人力管理要有人性的发展。满足需要,不再仅是用钱来激九_九_藏_书_网励员工,更应让员工参与管理,有表达见解的机会。
(3)“退抚”:退抚是对在职人员今后生活的保障,但一定要将员工年龄分开,以不同程度去满足。对一位刚自大学毕业在公司满两年的人,如果告诉他:“好好干,40年后退休金高得不得了”。年轻人前程似锦,目前的东西不能满足他, 40年以后谁知道?丛鸟在林,不如一鸟在手。因此对不同年龄、不同行业的人,退休金有不同层次的满足方式。这就是美国采取弹性办公时间,或采取自助餐退抚制度的原因。
礼贤下士,勿忘体贴。大凡成熟老练且事业有成的领导者,无不注重关怀体贴下属,这也是礼贤下士不可或缺的重要方面。许多事实说明,对下属严格是应该的,但在严格的同时不能没有人情味。更不能“只要牛拉车,不给牛吃草”。作为领导者,要在严格管理中,多与下属打成一片,尽力去了解下属中潜藏着哪些人物,他们各有哪些才能、特长,他们在想什么,最需要什么,关心他们的冷暖,多为他们减压。这样做,才能赢得下属的真诚拥戴和倾心追随。
美国耶鲁大学卡尔·杰克在《领导驭人的魅力》一书中认为:“良好人格本身就是驭人的魅力”,可见,企业领导者应当在下属面前塑造自我形象,完善人格魅力,充分展示聪明才智和领导能力,赢得下属的尊重,切忌用不光彩的东西抹杀自我形象,受到下属的冷落。
第四,领导者要清楚下属对他的期望是什么,甚至要了解这些员工的内心世界。这是领导者的分内事。领导者要常常告知员工对他们的期望究竟是什么,也就清楚下属对领导者的期望是什么,这样,双方目标一致,没有误会。同时还要对下属有充分的信心,遇到再大的困难,首先自身不要泄气,其次要多给员工鼓气,让他们充满信心地去干,共同创造奇迹。
本着这个信念,惠普着力营造轻松和谐的工作氛围,充分信任和尊重员工,让他们时刻保持良好的情绪,充分发挥才能和想象力。人力资源部在这方面起了很大作用,它不但注意协调公司内部的人际关系,还专门开设了各种各样的课程,免费为员工进行培训。
(3)“礼聘”:首先重视人格的尊严。中国人常谈“死要面子”,如果在众人面前刮胡子,必然产生反99lib.net效果,甚而离开公司。我们说:“敬人者,人恒敬之;爱人者,人恒爱之”。一个成功的人必像成熟的稻穗般,把头低下,对员工要谦让,让员工在公司上班感到心情愉快,要尊重员工的人格。其次,一个成功的人要忠诚待人,视员工为子弟。第三是要宰相肚里能撑船,部属的建议,如有不当之处,也应从员工对公司负责这一方面去考虑。
●礼贤下士,留住人才
第二,留住人才必须遵循的原则。目前很少公司有把握能长久留住优秀人才,因此,如何留住有用的人才(特别是由公司几经栽培的人)实为管理的要务之一。为避免人才流失,企业需遵循下列几项原则:
领导者平时待人和蔼可亲,平易近人,时时体贴关怀员工,和员工的关系相处十分融洽,他的影响力往往比较大。如果领导者与员工关系紧张,时刻都要互相提防,那么势必会造成领导者和被领导者的心理距离。这种心理距离是一种心理对抗力,超过一定限度就会产生极坏的影响。
有魅力的领导者才有感召力,有感召力的领导者往往有魅力,二者是相通的。领导者们应该懂得这样的道理,那就是企业竞争说到底是人才的竞争。哪一位领导者的手下有一班精兵强将,他就具有了市场竞争的实力。在这个意义上,领导如何增强自身在员工中的凝聚力就成为关键。
●待人要和蔼可亲,平易近人
(3)其他方面:社会上跳槽挖角风太盛,更有猎头公司在旁虎视眈眈,因而企业的人才流动高。
●不断增强自己的感召力
感情是人对客观事物好恶倾向的内在反映,人与人之间建立了良好的感情关系,便能产生亲切感。在有了亲切感的人与人之间,相互的吸引力就大,彼此的影响力就大。
有一段故事很值得一提,当年诸葛亮尚未受命于刘备的时候,他的朋友就问他:“当今之世,英雄人物不只刘备,孙权也不错,为什么不跟他?”诸葛亮回答说:“孙权能够用我,不能尽我,两者之间,我选择刘备,尽我才能够满足我个人志愿。”
这里所说的“工作环境”,是“硬件”和“软件”两个方面的综合。“硬件”包括物质报酬、办公设施等。惠普的观点是,良好的办公环境一方面能提高工作效率,另一方面能确保员工们的健康,使他们即使在较大压力下也能保持健康平衡。
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