第08计 知人善用——能充分了解他人的才能
活学活用
目录
第01计 以德服人——用高尚的人格感化他人
第02计 完善自我——非凡素质打造卓越领导
第02计 完善自我——非凡素质打造卓越领导
第03计 以心换心——以己之诚换取他人之心
第04计 宽容大度——宽恕包容关怀呵护人才
第04计 宽容大度——宽恕包容关怀呵护人才
第05计 信守诺言——以守诺博取他人的信任
第06计 唯才是用——让人才得到发挥的机会
第06计 唯才是用——让人才得到发挥的机会
第07计 扬长避短——善于发现和利用他人之长
第08计 知人善用——能充分了解他人的才能
活学活用
第09计 公平公正——对待人才要一碗水端平
第10计 用人不疑——让人才得到信任和尊重
第11计 分工授权——领导者要学会的分身术
第12计 人尽其才——把人的才能都挖掘出来
第13计 礼贤下士——关怀体贴才能赢得人才
第14计 团结协作——三个臭皮匠顶个诸葛亮
第15计 不计前嫌——往事如浮云一笑泯恩仇
第16计 巧舌如簧——会沟通的领导魅力四射
第17计 精心培育——罗致人才更要培育人才
第18计 擒贼擒王——抓住关键环节一举中的
第19计 激励有方——让每个人才都鼓足干劲
第20计 勇于担责——为人才撑起辽阔的天空
第21计 恩威并用——灵活运用胡萝卜和大棒
第22计 以德报怨——不让个人恩怨影响工作
第23计 法外有情——法度之下也要关照人情
第24计 从善如流——刚愎自用只会乱了大局
第25计 难得糊涂——含糊一点效果反而更好
第26计 打破常规——关键时刻懂得破格用人
第27计 不计门户——摒弃门第之见延揽人才
第28计 以身作则——用自己的言行做出榜样
第29计 敲山震虎——对不用心的人提出警示
第30计 爱护有加——人才难得而易毁须加保护
第31计 论功行赏——奖励那些做出成绩的人
第32计 铁腕制人——管人者绝不能养虎为患
第33计 慧眼识人——刚愎自用只会乱了大局
第34计 化解矛盾——领导者要善于处理纠纷
第35计 依法行事——完善制度约束人的行为
第35计 依法行事——完善制度约束人的行为
第36计 收买人心——用金钱感情来笼络人心
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领导者必须根据发展状况和实际需要,认真研究企业对人才的需求,什么岗位需要什么样的人才,要做到心中有数。同时要清楚了解下属的能力与特长情况,尤其要善于发现那些默默无闻的人才。要根据人才的专长,扬长避短,合理使用人才,千万不要将有能力的人才闲置。领导者在用人的过程中必须牢牢记住一点:用人不疑。
爱好夸大的下属,不能用表里如一的话使他接受,不妨用诱兵之计;
性格沉默的下属,要多鼓励他说话,不然你将在云里雾中;
金无足赤,人无完人,领导者对人才不可苛求完美。任何人都难免有些小毛病,只要无伤大雅,何必过分计较呢?最重要的是发现他最大的优点,能够为企业带来怎样的利益。
人之才性,各有长短。宋代司马光总结说:“凡人之才性,各有所能,或优于德而强于才,或长于此而短于彼。”用人如器,各取所长。这是现代领导者的最基本的领导才能。假如你是一位企业领导者,对待如下不同类型的下属,应当采取不同的用人之道,使他们克服短处,各有特长,为组织发展增添人力资源:
作为领导者,面对有着不同秉性的下属,要懂得去了解他们的性格,把不同性格和具有不同特长的下属放在合适的位置上以充分发挥他们的才能。
领导者应以每个下属的专长为思考点,安排适当的位置,并依照下属的优缺点,做机动性调整,让团队发挥最大的效能。最糟糕的领导者就是漠视下属的短处,随意任用,结果就会使下属不能克服短处而恣意妄为。也就是说,一位不能够明白下属短处的领导者,也不能够明白下属的长处,这是善于洞察下属的领导者力戒的用人误区。如果说,只看到下属的短处而将他抛弃的领导者好比瞎了一只眼睛的盲人,那么只使用下属的短处的领导者则好比瞎了两只眼睛的 盲人——成了一个真正的瞎子!
你不必试图改变一个脾气暴躁的人,也不要敷衍他们,更不能从中转换话题。虽然任何一个公司的纪律都不会要求下属改变其不良性格,但你必须告诉他们,动辄发脾气的人感情上通常不够成熟,要学会控制自己的情绪,并强调公司不赞成以乱发脾气的方式来解决问题。也可以尝试着给他们多安排一些案头文件,使其修身养性,并鼓励他们多参与同事们的活动,学会与人友善地沟通、交流。
任何一个组织都是众人的集合,有才华出众者,有泛泛之辈者,有八面玲珑者,有谨小慎微者,等等。真可谓各色人等,长短不一。但用人问题的关键却在于,要用人之长,这是领导者用人的眼光和魄力之所在。现代领导科学的领导理念是,一个人的短处是相对存在的,只要善于激活他某一方面的长处,那么这个人则可能修正自我,爆发出惊人的工作潜能。
佛祖在查香火时发现了这个问题,就将他们俩放在同一个庙里,由弥勒佛负责公关,笑迎八方客,于是香火大旺。而韦陀铁面无私,锱铢必较,则让他负责财务,严格把关。在两人的分工合作中,庙里一派欣欣向荣景象。
从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中,每个人各有所长。但更重要的是唐太宗能将这些人才依其专长运用到最适当的职位,使其能够发挥自己所长,九-九-藏-书-网进而让整个国家繁荣强盛。未来企业的发展是不可能只依靠一种固定组织的模式而运作,必须视企业经营管理的需要而有不同的团队。所以,每一个领导者必须学会如何组织团队,如何掌握及管理团队。
得到你的称赞,他一定会进一步表现自己,那时你可以漫不经心地告诉他:“凡事都得按部就班,这样才会对其他下属比较公平,如果其他人比你更急时,你能否容忍他像你现在这样牵着别人鼻子走吗?”你的语调要像平常说笑般轻松,既不伤害他的自尊心,也让他设身处地,为其他人想一想。
溜须拍马,阿谀奉承者
脾气暴躁、常与人结怨者
现代化管理学主张对人实行功能分析:“能”,是指一个人能力的强弱,长处短处的综合;“功”,是指这些能力是否可转化为工作成果。宁可使用有缺点的能人,也不用没有缺点的平庸“完人”。
去过寺庙的人都知道,一进庙门,首先是弥勒佛,笑脸迎客。而在他的北面,则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前,他们并不在同一个庙里,而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐,所以来的人非常多,但他什么都不在乎,丢三落四,没有好好地管理账务,所以常常入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手,但成天阴着个脸,太过严肃,搞得人越来越少,最后香火断绝。
中国有句俗话:用人不疑,疑人不用。这也是知人善任的一项原则。你应该对你的下属毫无猜疑地信任,这样才能使他们忠实真诚地为你效力,才能使他们负起应负的责任。
脾气急躁的下属,讨厌喋喋不休的长篇说理,用语须简要直接;
(9)喜欢标新立异的下属潇洒超脱,喜欢追求新奇的东西,在制定锦囊妙计时,他卓越的能力就显露出来了,但要他清静无为,却会发现他办事不合常理又容易遗漏。这种人可从事开创性工作。
某君自卑感很重。他在工作中表现很认真,也很执著。但工作不顺利时,他总认为是其他人故意刁难他,为此经常大发雷霆,甚至到领导那里“投诉”,造成办公室里火药味浓重,人际关系紧张,直接影响了其他人的工作情绪。当这类情绪激动、怒气冲冲的下属跑到你办公室“投诉”时,你首先应让他们坐下来,然后仔细聆听他们的谈话,不要发言,因为他们在激动时所说的话往往是杂乱无章、未经组织的,先让他们把事情的经过说完,也就是说,光等他们宣泄完愤怒的情绪,相对冷静下来之后,再来表示你的处理方法。
知识高深的下属,懂得高深的理论,可以用商量的口吻;
所谓性格,是指人对客观现实的稳固态度以及在与之相适应的惯常的行为方式中表现出的个性心理特征。性格是一个人个性的核心,它直接影响到人的行为方式,进而影响到人际关系及工作效率。因此,在领导过程中,根据人的不同性格采用不同的领导方式是提高领导水平的重要手段。俗话说,“人心不同,各如其面。”人与人之间性格差异很大。一般来说,有几类人的性格较为突出,也比较难领导,下面分别做出介绍,为领导者提供借鉴。
(8)温柔和顺的下属缺乏强盛的气势,他体会和研究道理时会非常顺利通畅,但要他去分析疑难九_九_藏_书_网问题时,则会拖泥带水,一点也不干净利索。这种人可委托他按照领导者的意图办事。
对一个人才来说,性情为人也许是天生。但作为领导者却能够“巧夺天工”地运用它,使之能够既显其长,又避其短。
这种下属常为自己的才华不能受到重视而终日叹息,缺乏工作热情和积极性。对待这种下属,千万别用打击性语言:“你有多少才能呢?像你这样的人,随便可以找到。”这种语言会使他们感到被轻视,变得更加郁郁寡欢。平日对他们要热情,这样会使他们有被尊重、重视的感觉。交代给他们的任务,事后一定要认真过问,如果做得好,一定要称赞两句。
文化低浅的下属,听不懂高深的理论,应多举明显的事例;
郁郁寡欢,以为怀才不遇者
(5)随波逐流的下属不善于深思,当他安排关系的亲疏远近时,能做到有豁达博大的情怀,但是要他归纳事情的要点时,他的观点就疏于散漫,说不清楚问题的关键所在。这种人可让他做低层次的管理工作。
刚愎自用的下属,不宜循循善诱时,可以用激将法;
●根据下属的性情分配工作
作为一个领导者,常常会见到溜须拍马、阿谀奉承的人,他们经常称赞你,且附和你所说的每一句话。如果有这种下属,你就必须警惕自己是不是一个爱戴高帽子的领导者。尽管各位领导者都会表白自己明智、有自知之明和不介意下属的批评,但人们总是喜欢被表扬。
(7)宽宏大量的下属思维不敏捷,谈论精神道德时,他的知识广博,谈吐文雅,仪态悠闲,但要他去紧跟形势,他就会因为行动迟缓而跟不上。这种人可用他去带动下属的行为举止。
要做到信任下属,还应该多听取他们的建议,让他们知道,他们也在参与领导,而不仅仅是被领导者。要记住:请教别人或征求他们的意见,总是会使他们感到高兴的。
●对下属进行合理的分工
领导者的任务简单地说,就是找到合适的人,摆在合适的地方做一件事,然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。领导者要想说服下属,让他们依照你的意思行事,就必须摸清下属的性格,对不同的人采用不同的方法,既不能千篇一律,也不能“牛不吃草强按头”。摸透下属的秉性,必须对下属有全面、细致的了解,对下属的情况知道的越多,越能理解他们的观点和存在的问题。作为领导者,应该尽一切力量去认识和理解一个人的全部情况。下属的工作态度和习惯不只影响自身的工作效率,也容易影响到其他下属的士气和工作效率。身为领导者不能忽视下属的性格问题。只有了解了他们的性格,才能采取正确的对策,以理服人。
●区别对待不同性格的下属
领导者一定要有正确的用人态度,要有清醒的用人意识,要有坚定的用人信心。企业可以有各种监督、考核手段,但并不是在其职权范围内横加干涉。要表里如一,让下属安心工作,而不必花费精力来对付领导者。通过建立科学的选拔和用人机制,创新人才才会脱颖而出。
(4)能言善辩的下属,辞令丰富、反应敏锐,在推究人事情况时,见解精妙而深刻,但一涉及根本问题,他就说不周全容易遗漏。此种人可让他做谋略之事。
公元1699lib•net83年6月,施琅奉康熙的命令率水师两万余人,战船两百余艘,自铜山出发,进击台湾,经过几天奋战大败澎湖守军。守军主力悉数被歼,结果军心涣散。施琅占据澎湖,居高临下,对郑军进行招抚。郑克爽见大势已去,遂同意归附清廷,实现和平统一。台湾和祖国大陆和平统一在清初是一件大事,施琅为此立了大功。在统一的过程中,施琅固然功不可没,但是如果没有康熙的用人不疑,施琅恐怕也很难施展抱负。正当施琅雄心勃勃希望以武力征服台湾时,主抚派在当时占了上风,部分朝臣对施琅不信任。因为他不仅是明朝的降将,而且在1664年前后两次率兵征台未果。最后康熙仍然果断地任用施琅,终于使得台湾得以统一。
总之,虽与有“问题”的下属在沟通和相处方面都会有困难,但作为领导者,必须在可能的范围内,尝试了解他们的性格,并进行因人而异的领导,而且要牢记这项工作是非常需要时间和讲究方法的,不可操之过急,否则,将会适得其反。
那些脾气暴躁的下属,他们的性格有时会令单位永无宁日。对待这些下属,应当在他们心平气和时,让他们知道乱发脾气是不恰当的。并强调单位是个整体,不容许个别人破坏纪律,也不会姑息乱发脾气的行为。当他们情绪激动时,最好先不要发言,听他们诉说心中的不平。一个愤怒的人,通常会有很复杂的情绪,细心聆听可以令他感觉到你在注意他,并会对你慢慢产生好感。
对于一些个性极强的下属,则不能放任自流,要及时地制止他们的行为,让他们明白不能无视单位的纪律,以直接劝告来达到说服他的目的。
●善于发挥下属的长处
善于表现,急功近利者
尽管他们在公司里只不过是些小角色,但也可以偶尔邀请他们参加重大会议,鼓励他们勇于发言,并经常给他们提供参与的机会。如果他们同时感觉到机会面前人人平等,他们会更加努力工作的。
消极悲观、缺乏自信者
知人善任,对下属进行合理分工,可以使下属心情舒畅,充分发挥下属的积极性和创造性。作为领导者,其主要精力应该花在计划、组织和监督、指导上。如果事必躬亲,必将因小失大。一方面,自己的时间和精力大部分被琐碎的事务占去,势必影响宏观调控的能力;另一方面,又会使下属觉得无事可干、束手束脚,丧失工作的积极性和创造性,不能人尽其用、人尽其才。这样即使你干得筋疲力尽,也难取得优秀的成绩。
(1)性格刚强却粗心的下属,不能深入细致地探求道理,因此他在论述大道理时,就显得广博高远,但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可委托其做大事。
如果你发现某位下属一贯努力工作,对公司忠心耿耿,而且还颇有业绩,只是有些缺乏信心,你可以给他机会,培养他的自信心。例如,可以找他谈谈你的新计划,让他负责实施。起初,他可能犹犹豫豫,面露难色。此时,你可以请他不要对任何事都采取否定的态度,应该提出积极、有建设性的意见。如果他怀疑该项计划的可行性时,你就鼓励他找出可行的方法,并且全力帮助他实施,让他体验变革的乐趣及由此获得的成就感。
在这里,实际上提出九-九-藏-书-网了“领导者用人的前提是如何察人”的问题,做到既要察人所长,用人之长,又要察人所短,因人而用。以下是10条用人的经验之谈:
在批评其工作中的问题时,必须多顾及她们的自尊心。一丝温和的笑容,一句关切的问候,都会增加她们的安全感和自信心。在平时的例行工作中,不妨把握机会称赞她们的表现。再三鼓励或许让你自己都感到唠叨,但对她们来说却是很受用的,而且有种被重视的感觉。同时,应该让她们明白,工作中的错误可能是多种原因造成的,不一定与个人能力有关。因此,不必为此感到沮丧和丧失信心。
(6)见解浅薄的下属,不能提出深刻的问题,当听别人论辩时,由于思考的深度有限,他很容易满足,但是要他去核实精微的道理,他却反复犹豫没有把握。这种人不可大用。
(3)性格坚定又有韧劲的下属,喜欢实事求是,因此他能把细微的道理揭示得明白透彻,但涉及大道理时,他的论述就过于直露单薄。此种人可让他办点具体事。
(10)性格正直的下属缺点在于好斥责别人而不留情面;性格刚强的人缺点在于过分严厉;性格温和的人缺点在于过分软弱。这三种人的性格特点都要主动加以克服。所以可将他们安排在一起,借以取长补短。
这类人多是一些职位较低的年轻女性,大部分刚踏出校门,对纷繁复杂、竞争激烈的社会不太适应。领导者几句提醒的话,听在她们耳中,就像被老师当众责骂一样,心中极为不安,无形中就产生了不必要的压力,对工作丧失信心和兴趣,甚至产生跳槽的念头和行动。具有这类性格的下属,一般表现比较拘谨,她们总喜欢绷着脸,紧张地工作,遇到困难时诚惶诚恐,对领导者说话时语调总是战战兢兢。对待此类下属,说话时措辞要小心谨慎,尽量避免从个人角度出发,多强调“我们”和“公司”。
而张飞,性格鲁莽、脾气暴躁。诸葛亮对这个莽汉则采取激将法,往往激得张飞不惜生命南征北战,从而取得胜利。事后,张飞对诸葛亮也是心服口服。孟获有少数民族的特点,他淳朴但又勇猛无比。对待这样的人,诸葛亮则采用了攻心战术。七擒孟获,使孟获由衷地佩服诸葛亮,并从此对诸葛亮、对蜀国死心塌地。
作为领导者,在对下属进行任务分工时也应根据下属的能力和特长进行合理分配,否则会造成下属的不满情绪,影响上下级之间的交往,不利于工作的完成。
头脑顽固的下属,若对他硬攻,则容易形成僵局,造成顶牛之势,应看准对方最感兴趣之点,进行转化。
公司召开会议、讨论某项新建议时,有人提出反对意见是正常的。但你可能会发现,在你的公司里有这样一类人,他们不管提出的建议是什么,从不进行深入思考,总是一味地阻挠和反对,这不仅会阻碍公司的变革,而且破坏了公司创新的氛围。因此,你必须深入分析他们反对的真正原因。有些人只是因为他们消极悲观,缺乏信心,担心失败。
其实在高明的领导者眼里,没有废人,正如武功高手,不需名贵宝剑,摘花飞叶即可伤人,关键看如何运用。在一次宴会上,唐太宗对王珐说:“你善于鉴别人才,尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始,都一一做些评论99lib.net,评一下他们的优缺点,同时和他们互相比较一下,你在哪些方面比他们优秀?”王珐回答说:“孜孜不倦地办公,一心为国操劳,凡所知道的事没有不尽心尽力去做,在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言进谰,认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子,这方面我比不上魏徵。文武全才,既可以在外带兵打仗做将军,又可以进入朝廷当领导担任宰相,在这方面,我比不上李靖。向皇上报告国家公务,详细明了,宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报,能坚持做到公平公正,在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务,解决难题,办事井井有条,这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏,表扬清正廉洁,疾恶如仇,好善喜乐,这方面比起其他几位能人来说,我也有一日之长。”唐太宗非常赞同他的话,而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声,都说这些评论是正确的。
(2)性格倔强的下属,不能屈服退让,谈论法规与职责时,他能约束自己并做到公正,但说到变通,他就显得乖张顽固,与他人格格不入。此种人可委托其立规章。
●全面了解下属的个性
下属中,总不乏雄心万丈、积极进取之人,甚至你能感觉到下属的目标直指你的职位,许多领导者因此而忌才。但是,对待这些急功近利者却不能忽视。因为这种人往往为了个人利益不择手段,影响其他下属的工作情绪和进度,造成人际关系紧张。与急于表现自己的下属沟通,切忌使用单刀直入式,免得让他产生你忌才的错觉,而不接受你提出的任何建议。你可以认真聆听他的建议,适当地称赞他的表现,表示你对他有某种程度的赞赏。
那些事事悲观,对新观念不抱希望的下属,他们往往不想面对现实,从而阻碍了整体的前进。对于有这种性格的下属,在他们面前一定要保持一种乐观进取的态度,让他们有所放松,并多多鼓励他们积极进取。
当然,你不要企图使消极、悲观的人一下子变得积极、乐观。你只能让他了解你是个乐观进取、凡事采取积极态度的人,尤其是接洽一项艰巨的工作时,更应以肯定且乐观的态度对待。如果他一向尊重你,多少也会因被你感染而产生信心。
三国时期,诸葛亮作为一个领导者,对下属的性格可谓了解得极其透彻,他能针对不同的下属而采取不同的对策,所以能让所有下属都心服口服。关羽自傲自大,诸葛亮在华容道之战前,利用他的自大、自傲,使其立下军令状。其后,关羽果然是如诸葛亮所料,放走了曹操。他也从此对军师诸葛亮更加信服。
有些领导者认为,只要自己不为他们的吹捧所迷惑,他们的表现也不差,就可以任由他们继续奉承下去。但事实上,你的态度,会使他们感觉你默认了这种吹捧,不仅会强化他们的这种行为,还会使他们轻视你,降低了对你的尊重。对待这种下属,在与他们沟通时,无须太严肃地拒绝他们的奉承,也不要任由他们随意夸张。当他们向你卖弄奉承的本领时,你可以说:“你最好给自己留一点时间,考虑新的计划和建议,下次开会时每个人都要谈自己的意见。”
对于不同的下属,你一定要先把握他们的性格,才能够据此采取不同的对策,让他们信服。
自尊心极重,感情脆弱者
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